Käsittelen tutkimuksessani Lapin yliopistossa tehdyn tasa-arvo- ja yhdenvertaisuuskyselyn vastauksia omakohtaisen syrjinnän osalta sekä sitä, mistä vastaajat arvelivat syrjinnän johtuvan. Kyselytutkimuksen perusteella vaikuttaa siltä, että Lapin yliopistossa on aiheellista parantaa johtamista useilla eri osa-alueilla. Vastauksista paljastuu nimittäin se, miten yliopiston henkilöstöä johdetaan ja millainen on havaittu vaje moninaisuuden ja oikeudenmukaisuuden johtamisessa. Tutkimukseni teoriapohjana käytin Herzbergin kaksifaktoriteoriaa sekä moninaisuuden johtamista.
Kaksifaktoriteoria Kaksifaktoriteoria on työmotivaatioteoria, jossa on Herzbergin mukaan kaksi osa-aluetta: hygienia- ja motivaatiotekijät. Hygieniatekijät vaikuttavat työtyytyväisyyteen, ja niitä ovat: työnjohto, yrityksen politiikka ja hallinto, työolot, henkilösuhteet (työyhteisön jäsenet, niin alaiset kuin esimiehetkin), asema, turvallisuus, palkka sekä henkilökohtainen elämä. Motivaatiotekijät saavat työntekijät liikkeelle, motivoivat työntekoon. Niitä ovat saavutukset, tunnustus, työ itsessään, vastuu, eteneminen uralla ja työssä kehittyminen. Moninaisuuden johtaminen Tutkimuskirjallisuuden mukaan moninaisuuden johtaminen on moninaisuuden tunnistamista ja arvostamista, oikeudenmukaisuutta ja moninaisuuden hyödyntämistä. Organisaatioissa moninaisuuden johtamisella tarkoitetaan erilaisuuden kunnioittamista sekä niitä toimia, joilla moninaisuus työpaikoilla hyväksytään osaksi organisaatiota. Erilaisuuden hyväksymisen täytyy alkaa ylimmästä johdosta, jonka tulee olla esimerkki koko organisaatiolle. Moninaisuuden johtamista käsittelen tutkimuksessani siltä osin kuin se esiintyy vastauksissa eli erilaisuuden näkökulmasta. Erilaisuus voidaan Seija Ajangon mukaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1) ulospäin helposti näkyvään (esim. sukupuoli, ikä), 2) astetta vaikeammin havaittavat erot, jotka voidaan nähdä esimerkiksi CV:stä (esim. koulutus, työkokemus), 3) ja erot, joita ei voida nähdä edes CV:stä (esim. persoonallisuus, käytös). Moninaisuuden johtamisen yksi osa-alue on oikeudenmukaisuuden johtaminen. Heikka Helena kirjoittaa artikkelissaan tämän sisältävän muun muassa 1) palkkioiden, etujen ja velvoitteiden jakaantumisen, 2) päätöksentekoprosessin menettelytavat sekä 3) vuorovaikutuksen ja henkilöstön kohtelun säännöt, normit ja tavat. Yhtälailla aiheeseen liittyvät kirjallisuus selittää, että oikeudenmukaisuus syntyy työntekijöiden omista kokemuksista ja havainnoista sekä johtamisprosessin menettelytavoista ja sen lopputuloksesta. Syrjinnän ilmeneminen – mistä se havaitaan? Lapin yliopiston tasa-arvo ja yhdenvertaisuuskysely lähetettiin syyskuussa 2015 Lapin yliopistossa palvelussuhteessa olleille työntekijöille, joita oli yhteensä 614. Vastaukset saatiin 157 työntekijältä, joista 59 oli kokenut syrjintää. Lapin yliopiston henkilöstölle suunnattuun tasa-arvo- ja yhdenvertaisuuskyselyyn vastanneet kokivat eniten syrjintää; palkkauksessa 42, työmäärän jakautumisessa 33, työtehtävien jakamisessa 32, urakehityksessä 28 sekä työtilojen ja -välineiden jaossa 17 vastaajaa. Kaksifaktoriteorian hygieniatekijöitä, eli työtyytymättömyyttä aiheuttavia tekijöitä, olivat kyselyssä selkeästi palkkaus sekä työtilojen ja -välineiden jako. Kyselyssä esiin tulleita kaksifaktoriteorian motivaatiotekijöitä olivat taas urakehitys, työtehtävien jako ja työmäärän jakautuminen. Mielestäni näihin kaikkiin tilanteisiin voidaan vaikuttaa hyvällä – ja ennen kaikkea oikeudenmukaisella – henkilöstöjohtamisella. Työntekijöiden on helpompi hyväksyä kielteiset päätökset heitä koskevissa asioissa, kun heitä on ensin asianmukaisesti kuultu. Tutkimukseni kirjallisuuslähteet painottavat sitä, että johtamisen oikeudenmukaisuudella on yhteys työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen, työsuoritukseen, organisaation jäsenyyteen, terveyteen ja työvoiman vaihtuvuuteen. Tilanteisiin, joissa kyselyn mukaan koettiin epäoikeudenmukaista syrjintää, on organisaatiossa syytä kiinnittää siksi erityisesti huomiota. Syrjinnän syyt – mistä se johtuu? Syrjinnän syiksi Lapin yliopiston tasa-arvo- ja yhdenvertaisuuskyselyssä nousivat sukupuoli 31, asema 29, henkilökohtaiset ominaisuudet 25 sekä ikä 21 vastaajaa. Kaikki nämä mainitaan Suomen perustuslaissa: ”ketään ei saa ilman hyväksyttävää perustetta asettaa eri asemaan sukupuolen, iän, alkuperän, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielipiteen, terveydentilan, vammaisuuden tai muun henkilöön liittyvän syyn perusteella.” (Suomen perustuslaki (731/1999).) Ikä mainitaan kyselyssä yhtenä syrjinnän syynä, ja tähän voidaan vastata hyvällä ikäjohtamisella. Tutkimuskirjallisuuden mukaan tätä käsitettä ei määritellä vain ikääntyvien työntekijöiden vaan kaikenikäisten johtamiseksi – ottaen huomioon sen, että ikääntyminenkin on yksilöllistä. Työpaikat, joissa on niin ikääntyneitä kuin nuoria työntekijöitä, toimivat kokemuksen perusteella hyvin. Nuoremmilla on ajantasaisin koulutus ja iäkkäämmillä iän tuoma kokemus. Kyselyssä ilmi tulleet syrjinnän syyt liittyvät moninaisuuden johtamiseen ja erilaisuuden hyväksymiseen. Tutkimuskirjallisuuden mukaan erilaisuuden hyväksyminen työpaikoilla lisää työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja -hyvinvointia. Hyvä johtaminen on eri tietolähteitä tiivistämällä yksinkertaisesti sitä, että jokaista yksilöllistä työntekijää arvostetaan ja näin johtamisella voidaan poistaa syrjinnän syitä työpaikoilla ja lisätä merkittävästi hyvinvointia. Yliopiston johto Lapin yliopiston johtoa kritisoitiin paljon kyselyn avovastauksissa. Läpinäkyvyyttä kaivattiin lisää, samoin henkilökunnan kuulemista päätöksiä tehtäessä. Tiedottamisesta vastaajat totesivat muun muassa, että joistakin johdon tekemistä päätöksistä, esimerkiksi LUC-konsernia koskevista, saa lukea Lapin Kansasta – ei siis yliopiston omista tiedotuskanavista, kuten tulkitsin vastanneen toivovan. Eräässä vastauksessa todettiin, että johto välttää henkilökohtaista kontaktia ja päätökset tehdään pienessä piirissä. Lisäksi vastauksissa nousi esiin sekin, ettei tehdyistä päätöksistä muisteta aina kertoa edes asianosaisille. Käyttämäni johtamisteorian, tehdyn kyselyn ja sen tulosten perusteella voin todeta, että dialogin ja avoimuuden kehittäminen on hyvinvoivan työyhteisön merkki, jota henkilökunta toivoo lisää Lapin yliopistoon. Kyselyn vastauksista nähdään sekin, että vaikka työilmapiirin koki hyväksi 65,6 % vastaajista, silti osa yliopiston työntekijöistä voi huonosti. Moninaisuuden johtamisessa on vaje Lapin yliopistossa ja siihen on kiinnitettävä tulevaisuudessa erityistä huomiota. Hyvinvoivassa työyhteisössä vuorovaikutus tapahtuu niin johtajan, esimiehen kuin työntekijöiden välillä ja sellaisessa kaikki uskaltavat esittää mielipiteensä. Katariina Suodunsaari Kirjoitus pohjautuu pro gradu -tutkielmaan: "Moninaisuuden johtaminen ja syrjinnän kokeminen Lapin yliopistossa" Katso Lapin yliopiston opinnäytteet verkosta: http://lauda.ulapland.fi/ |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |