Viestinnällä on keskeinen asema strategian toteutumiselle organisaation arjessa. Ilman viestintää, organisaation strategian kannalta keskeinen yhtenäinen näkemys strategiasta ja sen edellyttämästä toiminnasta, jää syntymättä.
Strategia on jotain mitä ihmiset tekevät Viestinnällä on keskeinen rooli organisaatioiden strategisessa toiminnassa. Jotta voimme ymmärtää viestinnän merkitystä strategian syntymisen kannalta on hyvä ennen sitä pohtia, mitä strategialla tarkoitetaan tämän päivän organisaatiotutkimuksen kentässä. Sen sijaan, että strategia nähtäisiin ainoastaan organisaation toimintaa ohjaavana suunnitelmana, on syytä ymmärtää, että strategia on paljon monipuolisempi käsitteellinen kokonaisuus organisaatioiden tavoitteita ja toimintaa. Strategia on ennen kaikkea sosiaalisissa tilanteissa tapahtuvaa kanssakäymistä, joka ketjuuntuu organisaation toiminnassa yhteen luoden organisaatiossa strategista toimintaa. Strategista toimintaa ohjaavaa näissä tilanteissa tapahtuva ihmistenvälinen kanssakäyminen, jossa sekoittuvat sekä organisaation kulttuuriin, että yksilöiden keskinäiseen ihmissuhteeseen vaikuttavat tekijät. Strategia ei katsotakaan enää olevan ainoastaan jotain mitä organisaatiolla on, vaan se on ennen kaikkea jotain mitä organisaatioissa työskentelevät ihmiset tekevät työssään päivittäin. Viestintä on yhteisen tekemisen edellytys Kun tunnistamme strategian ihmisten toiminnassa tapahtuvana sosiaalisen kanssakäymisenä, voidaan viestinnän merkitystä pitää kiistattomana yhtenäisen strategiakäsityksen syntymisen kannalta. Viestintä on keino, jonka avulla tiedon siirtäminen on mahdollista, sen avulla tavoitellaan yhtenäistä ymmärrystä toiminnan tavoitteista ja tavoista. Yhteisen ymmärryksen syntyminen edellyttää ennen kaikkea keskustelua strategian päämääristä ja toimintasuunnitelmista. Vain keskustelun myötä on mahdollista saavuttaa merkittäviäkin muutoksia organisaation toiminnassa. Kaksisuuntaiseksi viestinnäksi nimetty keskustelu pyrkii yhdistämään yksilöiden välisiä näkemyksiä ja ajatuksia strategiasta, rakentaen yhtenäistä käsitystä strategiasta. Yhteisten merkitysten löytäminen on kaiken yhteisöllisen toiminnan perusta. Yhdessä tekemisen ja onnistumisen taustalla vaikuttaa yhteisöllinen näkökulma toiminnasta, jossa osapuolet tulevat tietoisiksi ja ymmärtävät toistensa näkökulmia toiminnan taustalla. Viestintä on ainoa keino onnistuneeseen strategiaan Strategian viestinnän keskeisin tavoite on saavuttaa yhteinen ymmärrys strategiasta käytännön toiminnan taustalle. Strategian viestinnän kannalta keskeiseksi muodostuu se, kuinka hyvin viestinnässä kyetään ottamaan huomioon organisaation käytännön toimintaan vaikuttavat organisaatiokulttuuri sekä työyhteisön muutosvalmius. Jos organisaation muutosvalmius on hyvällä tasolla, strategiaviestinnän avulla voidaan viestiä strategiaan liittyvistä toiminnallisista muutoksista. Päin vastaisessa tilanteessa strategiaviestinnän keskeiseksi tehtäväksi muodostuu organisaatiokulttuuriin vaikuttaminen, jolloin viestinnällä ensisijaisesti pyritään parantamaan organisaation kykyä ottaa vastaan uusia toiminnallisia muutoksia. Organisaation tietoinen toiminnan kehittäminen edellyttää olemassa olevien toimintatapojen tunnistamista ja niiden merkitysten ymmärtämisen strategisessa toiminnassa. Strategian viestintää suunniteltaessa tulee ottaa huomioon erityisen tarkasti se, miten strategian keskeinen sisältö tulee viestityksi koko organisaatiossa ja strategiset päämäärät ja tavoitteet tulevat ymmärretyksi organisaatio käytännön toiminnassa. Strategia tarvitsee siten toteutuakseen viestintää, sillä ilman viestinnän kautta tapahtuvaa tulkintaa, hyväksyntää ja omaksumista strategia ei tule todeksi organisaation toiminnassa. Strategiasta tulee jotain mitä organisaatiolla on, ei jotain mitä organisaatio käytännön toiminnassaan tekee. Riikka Karvo Lapin Yliopisto Yhteiskuntatieteen tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen pro gradu –tutkielmaan Viestintä osana strategian käytännön toteutusta Transformationaalinen johtaminen: julkisen sektorin organisaatiomuutoksen inhimillinen mahdollistaja9/4/2018
Transformationaalista- eli henkilöstöä osallistavaa johtamistapaa sovelletaan myös julkisella sektorin organisaatiomuutoksissa. Tutkin gradussani transformationaalista johtamista ja sen mahdollisuuksia muutosagenttien toiminnan kautta. Ilmeni, että tämä henkilöstön osallistamiseen perustuva johtamistapa haastaa monet vakiintuneet terveydenhuollon johtamiseen ja hallintoon liittyvät toiminnat. Muutosagentti transformationaalisen johtamisen jalkauttajana Transformationaalisen johtamisen erityispiirteisiin liittyy muutosagenttien käyttäminen organisaatiomuutoksen toimeenpanijoina. Muutosagentti on työyhteisön jäsen, jolla on erityistä karismaa sekä vuorovaikutuksellisia kykyjä ja hänen esimerkkiään halutaan mielellään seurata. Omassa pro gradu –tutkielmassani halusin haastatella terveydenhoitosektorilla toimivia muutosagentteja. Case-tutkimuskohteena oli Lapin sairaanhoitopiiri ja siellä yhtenäisten käytäntöjen työryhmässä toimivat muutosagentit. Minua kiinnosti, kuinka muutosagentit kokevat omassa työssään muutoksen jalkauttamisen ja osallistavaan johtamiseen liittyvät tekijät. Positiivinen asenne luo hyvän ilmapiirin Kansainväliset tutkimukset tukevat johtopäätöksiäni siitä, että henkilöstön mukaanotto muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen johtaa työntekijöiden parempaan sitoutumiseen ja vähentää muutosvastarintaa. Haastattelemani sairaanhoitajat olivat todella innostuneita muutosagentin tehtävästään. Asenne muutoksia kohtaan, jotka nimenomaan liittyivät päivittäisiin kenttätöihin ja sairaalan yhtenäisien käytäntöjen samankaltaistamiseen, oli positiivinen. Vuorovaikutus ja viestintä sekä luottamus ja yhteistyö esimiehen kanssa nousivat keskiöön. Omalla toiminnalla nähtiin olevan merkittävä vaikutus niin asiakastyytyväisyyteen, potilasturvallisuuteen, tehokkuuteen kuin henkilöstön työhyvinvointiinkin. Muutosagentit näkivät toimintatavan kehittämisen tulevaisuudessa perusteltuna ja hyödyllisenä. Missä menee osallistamisen raja? Regulatiivisesti säädellyllä julkisella puolella ja erityisesti terveydenhoitosektorilla on omat rajoitteensa henkilöstön osallistamisen suhteen. Lakeja ja asetuksia tulee noudattaa, sekä selkeät roolit ja tehtäväkeskeisyys on perusteltua monissa tilanteissa. Työntekijän hyvinvoinnin näkökulmasta myös määritellyt tehtävät ja roolit antavat turvallisuuden ja pysyvyyden tunteen. Transformationaalisuus eli henkilöstön osallistaminen on alhaalta ylöspäin tapahtuvan johtamisen ilmentymä, joka parhaimmillaan antaa mahdollisuuden vaikuttaa oman työn sisältöön sekä voi johtaa organisaation menestykseen ja uusiin innovaatioihin, ilman auktoritaarisen johtamisen elementtejä. Inhimillisen tehokkaasti
Suomessa on tällä hetkellä meneillään valtavia muutoksia terveydenhoitosektorilla. Ikäihmisten kasvava määrä ja hoitohenkilöstön riittävyys haastavat julkisella puolella organisaatiomuutosjohtamisen uuteen ulottuvuuteen. Yksityiseltä sektorilta on otettu oppia hyvällä menestyksellä, tavoitteena tehokkuus ja inhimillisyys. Osallisuutta tarvitaan niin henkilöstön kuin asiakkaidenkin taholta. Myös Lapissa on jo muutaman vuoden ajan kehitetty erikoissairaanhoidon toimintatapoja ja on havaittu että tarkkaan mietityt prosessit ja yhtenäiset käytännöt lisäävät potilasturvallisuutta ja asiakastyytyväisyyttä sekä tehokkuutta. Transformationaalinen johtaminen tähtää työyhteisön syvälliseen muutokseen, jossa esimiehet ja alaiset nostavat yhdessä toisiaan korkeammalle suoritustasolle saavuttaakseen päämäärät. Johtamistavassa korostuvat tiimityö, kompetenssien hyödyntäminen ja omaan työhön sekä toimintatapoihin vaikuttaminen. WHO on vuonna 2016 ennustanut transformationaalisen johtamisen syrjäyttävän muut johtamistyylit terveydenhoitosektorilla. Transformationaalinen johtaminen julkisessa organisaatiossa vaatii kulttuurin muuttumista perinteisestä hierarkisesta johtamistavasta henkilöstöä osallistavaan ja demokraattiseen johtamistyyliin. Muutoksenhallinnan tukena on perusteltua käyttää muutoksenhallinnan mallia ja prosessimaista toimintatapaa, johon kuuluu henkilöstön osallistaminen muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen. Anne Mattila Lapin yliopisto Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen pro gradu -tutkielmaan ”Me edistetään muutosta potilaan ja yksikön kannalta parhaimmalla tavalla” Muutosagentit transformationaalisen johtamistavan ilmentäjinä organisaatiomuutoksessa. Sosiaali- ja terveydenhuollonuudistuksen omaisuusjärjestelyt eriarvoistavat kuntien omistajapolitiikat ja luovat riskejä kuntien palvelutuotantoon.
Kuntien tehtävistä on poistumassa sosiaali- ja terveydenhuollonuudistuksessa merkittävä osuus. Talouden odotetaan puolittuvan uudistuksen vuoksi, mutta kuntien vastuulle on jäämässä merkittäviä velkoja ja vastuita omaisuudesta, joista kunnan on huolehdittava, vaikka niille ei olisi enää kuntien palvelutehtävän mukaista käyttöä. Huomiot uudistuksesta perustuvat Rovaniemen ja Oulun aineistoihin, jotka koskevat uudistusta. Kumpikaan kaupungeista ei pitänyt täysin hyväksyttävänä hallituksen tekemää lakiesitystä omaisuusjärjestelyjä koskien ja esittivät siitä eriävän mielipiteen. Omaisuuden hallintatavat Kuntien omaisuuden hallintatavoista keskeisimmät ovat itse omistaminen, vuokraaminen ja erilaiset leasingmallit. Uudistuksessa nämä hallintatavat olisivat eriarvoisessa asemassa. Itse omistaminen on yleisin tapa hallita omaisuutta. Sitä pidetään kunnille edullisimpana ja helpoiten hallittavimpana. Uudistuksessa kuntien oma omaisuus on jäämässä rasittamaan kuntien taloutta ja muodostuvat maakunnat sitoutuvat vuokraamaan omaisuuden määräajaksi, jonka jälkeen omaisuus jää kuntien vastuulle. Omaisuus, jonka kunnat ovat vuokranneet ulkopuoliselta siirtyy maakuntien hallintaan sopimuksineen. Tämä on kunnalle taloudellisesti ja hallinnollisesti neutraali järjestely. Leasingsopimuksella hankittu omaisuus siirtyisi maakunnille, kuten vuokrasopimuksetkin, joten niistä ei jää kunnille rasitteita. Pienissä kunnissa leasingvuokraus on kuitenkin todettu olevan vaikeaa, koska suuret yhtiöt ovat harvoin halukkaita ryhtymään rahoittajaksi omaisuudelle, joten vaihtoehto on käytettävissä lähinnä suurissa kaupungeissa. Poikkeuksena on kuitenkin sopimukset, joissa kunnat ovat sitoutuneet lunastamaan omaisuuden sopimuskauden jälkeen. Tällöin sopimus ei siirry maakunnalle. Tämä on kunnan kannalta huonoin vaihtoehto, koska leasingsopimukset ovat usein tehty pitkälle ajalle ja juoksevat kulut on maksettava sopimuskauden loppuun asti, vaikka omaisuudelle ei olisi uudistuksen jälkeen enää käyttöä. Leasingvuokraus on tullut viime aikoina suositummaksi omaisuuden hallintatavaksi, koska kunnat eivät joudu ottamaan sitä varten velkaa, jolloin se näyttää kriisikuntakriteerien näkökulmasta paremmalta. Kunta maksaa omaisuudesta vain vuotuisia käyttökuluja, joten kustannukset jakaantuvat eri vuosille paremmin. Kunta saa yhteistyössä sopimuskumppanien kanssa käyttöönsä sellaista tietoa ja taitoa, jota se ei voisi itse saavuttaa. Leasingvuokrausta on kritisoitu kuntien näkökulmasta kustannuksiltaan kalliiksi ja liian velvoittaviksi. Tämän vuoksi niitä suositellaan käytettäväksi vain lyhytaikaiseen käyttötarkoitukseen. Uudistuksessa vuokrattu ja leasingvuokrattu omaisuus vaikuttaisi kuitenkin kuntien talouteen ja toimintaan vähiten, eikä niistä olisi pääasiassa jäämässä riskejä. Vaikutukset palvelutuotantoon Itse hankittu omaisuus jäisi kuitenkin velkoineen ja vastuineen tuomaan kuntien talouteen ja toimintaan rasitteita. Jos omaisuudelle ei löydy muuta käyttöä tai sitä ei pystytä myymään tai vuokraamaan, tulisi kunnan luopua tällaisesta omaisuudesta, jotta ne eivät aiheuttaisi pitkällä aikavälillä kustannuksia. Toimitilakulujen osuuden on arvioitu olevan noin 10-20% kuntien palvelutuotannon menoista, joten jäävät kustannukset olisivat tästä näkökulmasta merkittäviä. Kuntien rasitteeksi jäävä omaisuus voi siis vaarantaa myös kuntien palvelutuotantoa. Samaan aikaan, kun tulot vähenevät, kunnille jäisi maksettavaksi turhasta omaisuudesta syntyviä kuluja, jotka tulee kattaa verotuloilla, palvelumaksuilla tai karsimalla palveluita. Nämä vaikutukset asettavat kunnat ja kuntalaiset eriarvoiseen asemaan, riippuen minkälaista omistajapolitiikkaa kunnassa on harjoitettu. Palvelutuotantoa varten hankittu omaisuus on kiinteä osa palvelutuotantoketjua, joten siirrettäessä kuntien tehtäviä pois, tulisi siirtää myös siihen sidottu omaisuus kustannusneutraalisti. Kunnan innovatiivinen toiminta Kunnat ovat kuitenkin voineet ennen uudistusta tehdä omia ratkaisuja omaisuutta koskien. Ne ovat voineet myydä omaisuutta ulkopuoliselle tai omalle yhtiölle ja vuokrata sen takaisin käyttöön, jolloin sopimus vuokrauksesta siirtyy maakunnalle. Näissä tapauksissa kunta saa omaisuudesta paremman korvauksen. Omaisuuden käyttötarkoitusta on voitu myös muuttaa ja siirtää toimintaa muihin kiinteistöihin, jolloin omaisuus jää kunnan hallintaan. Kesken oleva uudistus on siis käynnistänyt jo muutoksen ja antanut kunnille mahdollisuuden harjoittaa innovatiivista toimintaa välttyäkseen tulevilta riskeiltä. Juho Suomäki Lapin Yliopisto Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen pro gradu -tutkielmaan ”Kuntien omaisuuden hallinta alueuudistuksessa” Neuvottelut Transatlanttisesta kauppa- ja investointikumppanuudesta (TTIP) tulivat ja menivät, mutta tuona parin vuoden aikana kauppakomissaari Cecilia Malmström yritti päättäväisesti vakuuttaa eurooppalaiset siitä, että TTIP-vapaakauppasopimus olisi avain onneen.
Puheen voima Puheet ovat aina olleet poliitikoiden tärkeänä työvälineenä. Puheiden avulla pyritään vaikuttamaan kansaan aina äänestyskäyttäytymisestä sodan hyväksymiseen. Tällaista suoraa, mutta samalla yhdensuuntaista, yhteyttä ei juurikaan synny poliitikon ja äänestäjän välillä muulloin kuin puheen aikana. Ei siis olekaan yllättävää, että poliitikot tarttuvat retoriikkaan puheidensa pönkittämiseksi. Uusi retoriikka Tarkastelin pro gradu -tutkielmassani Cecilia Malmströmin TTIP-puheita ja niissä käytettyä argumentaatiota Chaïm Perelmanin uuden retoriikkan näkökulmasta. Perelmanin uusi retoriikka pureutuu juuri puheissa käytettyyn argumentaatioon ja sen keskiössä on juuri yleisö. Argumentaatio tulee Perelmanin mukaan sovittaa aina yleisön mukaan käyttämällä sellaisia lähtökohtia, joiden voidaan ajatella olevan jo valmiiksi yleisön hyväksymiä. Tämä näkyi myös vahvasti Malmströmin puheissa. Hänen argumentaationsa oli rakennettu juuri eurooppalaisen yleisön mukaan ja tämä olikin selkeästi puheiden kohderyhmänä. Malmström käytti pitkälti universaalille yleisölle suunnattuja melko yleisluontoisia argumentteja, mutta tilaisuuden tullen hän hyödynsi myös erityisyleisölle tarkoitettuja kohdennettuja argumentteja. Usko TTIP-sopimukseen Malmströmin argumentaation lähtökohtana oli tietysti se, että TTIP-sopimus lisäisi vaurautta ja täten myös hyvinvointia koko Euroopan alueella. Hänen näkemyksensä on erittäin liberalistinen: vapaus lisää hyvinvointia. Toki sopimus koskisi lähinnä vain Yhdysvaltoja ja EU:n jäsenvaltioita, mutta Malmström uskoi myös vahvasti, että sen hyvinvointia tuottava vaikutus leviäisi myös näiden alueiden ulkopuolelle. Malmströmin käytti puheissaan huomattavasti runsaammin faktapohjaista argumentaatiota tunnepohjaisen vetoamisen sijaan. Hän esitti runsaasti konkreettisia esimerkkejä, varsinkin prosenttilukujen avulla, TTIP-sopimuksen mahdollisista positiivisista vaikutuksista. Erityisesti pienyrityksille tulevat hyödyt olivat tärkeässä asemassa hänen puheissaan. TTIP:n tulevaisuus Donald Trumpin vaalivoiton jälkeen TTIP-neuvottelut menivät jäihin. Trump ei ole halukas jatkamaan Obaman avoimuuden tiellä, vaan Yhdysvallat tuntuukin ajautuvan kohti protektionistista suuntaa. Jääkin nähtäväksi sulatetaanko TTIP-sopimus Trumpin valtakauden jälkeen, vai jäävätkö nämä neuvottelut vain muistoksi erilaisesta aikakaudesta. Mikko Valtonen Lapin yliopisto yhteiskuntateiden tiedekunta Perustuu valtio-opin pro gradu –tutkielmaan ”And TTIP can help.” Retorinen analyysi Cecilia Malmströmin TTIP-puheista. |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |