Valmentava johtajuus kohtaa haasteita työyhteisöissä, joissa etä- ja lähityöstä on tullut uusi toimintamalli. Yksi suurimmista haasteista johtamiselle on vuorovaikutuksen ylläpito fyysisten tapaamisten vähenemisen myötä. Etätyö on ollut hyvin usealle työntekijälle organisaatioiden eri portaissa vieras käsite ja tapa organisoida omaa työntekoaan. Etätyön rinnalle on noussut käsitteenä myös hybridityö, yhdistelmä etä- ja lähityötä. [1.] Erityisesti koronapandemian seurauksena omaa työntekoa koskevaa päätöksentekoa siirtyi entistä enemmän tiimeille ja yksittäisille työntekijöille monessa lähityöyhteisössä [2].
Etätöiden voimakas lisääntyminen työyhteisössä on tuonut haasteita johtamiselle, henkilöstön motivaatiolle ja koko organisaatioiden toiminnalle ja tulevaisuudelle. Valmentavan johtamisen periaatteiden mukainen johtaminen on ollut myös pakotettu uudistumaan kehityksen mukana. Valmentavan johtajuuden haasteita etätyössä Etätyön voimakas lisääntyminen on asettanut uudenlaisia haasteita kaikelle johtamiselle. Tämä sama pätee myös valmentavaan johtamiseen. Erityisesti koronapandemian aiheuttama nopea siirtymä etätyöskentelyyn on tuonut tiettyjä vaikeuksia työyhteisöihin muun muassa vuorovaikutteisuuden toteuttamisen kannalta. Erityisenä haasteena on oikeanlaisen kontaktin saaminen henkilöihin, kun käytössä ovat pelkästään etätyökalut. Myös henkilöiden todellisen työtilanteen ja työhyvinvoinnin määritteleminen on haastavaa, lähtien jo pelkästään työskentelyolosuhteista. [3] Esihenkilöille tilanne tuo lisää pohdittavaa, lisäten samalla myös heidän työnkuormittavuuttaan. Kommunikoinnin ja keskinäisen vuorovaikutuksen merkitys kasvaa entisestään. Samalla se tuo esihenkilöille myös haasteeksi toimintamallin valinnan. Kuinka paljon kontakteja on riittävästi? Milloin liiallinen kontaktointi muuttuu häiritseväksi? Merkitykselliseksi aiheen tekee se, että niin sanotun paikasta riippumattoman työn tekemisen mahdollisuudet ovat kasvaneet tietotekniikan kehittymisen myötä tuoden samalla kehittymistarpeita monelle organisaatiolle, joissa on totuttu tekemään työtä organisaation tiloissa paikan päällä. Toimintamallien muutos voi olla näin ollen varsin huomattava. Itseohjautuvuuden ristiriita Etätyöskentely ja etäjohtaminen sekä siihen liittyvät vaateet työntekijöille itseohjautuvuudesta ovat tavalla tai toisella tulleet jäädäkseen [1]. Toisille se on helppoa ja luontevaa, toiset tarvitsisivat luonnollisesti enemmän kontakteja ja ohjausta. Myös tilanteet, joissa etätyöhön siirtyminen on tapahtunut ovat vaikuttaneet monella eri tavalla työntekijöihin. Toisille etätyö on ollut aiempaan viitaten jopa helpotusta tuova toisille taas lisästressiä aiheuttava. Myös kyvyissä itseohjautuvuuteen on henkilöiden välisiä eroja. Työn itsenäistymisen kehitys syntyi jo muutamia vuosia ennen pandemiaa, jolloin puhe itseohjautuvuudesta ja erityisesti työntekijöiden tai tiimin autonomian lisäämisestä ja hierarkioiden purkamisesta voimistui [2]. Tutkimuksen tarkoitus Tutkimuksen tarkoituksena on kuvailla millä tavalla etätyöskentely on yhteydessä työyhteisön vuorovaikutteisuuteen ja miten työntekijöiden itseohjautuvuus on toiminut lähiesihenkilöiden näkökulmasta, sekä millaiseksi lähiesihenkilöt kokevat valmentavan johtajuutensa valmentavan johtamisen kontekstissa. Tutkimuksen tulokset Valmentavan johtamisen toteuttaminen etätyöskentelyssä nähtiin perinteistä lähityömallia haastavammaksi toteuttaa. Vuorovaikutuksen luominen muuttuu helpommin teennäiseltä tuntuvaksi, kun sitä yritetään luoda esimerkiksi Teams-sovelluksen kautta. Spontaanit tapaamiset loistavat poissaolollaan ja asiapitoisuus keskinäisissä kontakteissa korostuu. Samalla myös esihenkilöiden oma työn kuormittavuus on kasvamassa. Itseohjautuvuuden ja sen osaamisen merkitys myös kasvaa silloin kun työskennellään etäällä omasta työyhteisöstä, toisaalta sitä myös vaaditaan entistä enemmän nykyisessä työelämässä. Voidaan sanoa, että asiantuntijaorganisaatiossa sen omaksumisen nähtiin olevan jopa erittäin merkittävä asia, jonka toisaalta nähtiin olevan automaattista. Asiantuntijaorganisaatiossa voidaan olettaa itseohjautuvan työotteen olevan jopa tietyllä tavalla selviö. Kaikki eivät kuitenkaan ole automaattisesti itseohjautuvia ja heidän kohdallaan voi vaarana olla jääminen työyhteisön ulkopuolelle. Juha Heikkinen Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu hallintotieteiden pro gradu –tutkielmaan ” Valmentava johtaminen etä- ja lähityön haasteissa – lähiesihenkilöiden näkökulmia”. Tutkielman ohjaajana toimi Marjo Suhonen. Lähteet 1.Ristikangas, M-R., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. (2021). Valmentava tiimin johtaminen: Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Alma Talent. 2. Ranki, S. (2022). HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos 3. Uutela, U., tiedekunta, K. & Education, F. o. (2019). Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa: Fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Lapin yliopisto. Tutkimus paljastaa: Näin työntekijöiden psykologisia perustarpeita voi tukea hybridityössä30/10/2023
Hybridityön kasvava suosio herättää kysymyksiä siitä, kuinka psykologiset perustarpeet vaikuttavat työntekijöiden hyvinvointiin ja motivaatioon – niiden tukeminen on kuitenkin avain organisaation menestykseen. Hybridityön ja psykologisten perustarpeiden merkitys
Hybridityön nopeasti kasvava suosio on sytyttänyt intohimoisia keskusteluja ja tutkimuksia työn tulevaisuudesta, sekä työntekijöiden hyvinvoinnista. Tässä blogitekstissä avataan, kuinka organisaatiot voivat kääntää kysymykset psykologisten perustarpeiden toteutumisesta vahvuudekseen. Hybridityö viittaa työskentelyyn osittain etänä ja osittain toimistolla, kun taas psykologiset perustarpeet - autonomia, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus – vaikuttavat muun muassa työmotivaatioon ja hyvinvointiin. Työhyvinvointiin ja motivaatioon vaikuttamassa Hybridityön yleistyminen on tuonut esiin tärkeitä näkökulmia työntekijöiden psykologisten perustarpeiden tyydyttymisestä. Esimerkiksi autonomian tunne, eli yksilön vaikutusmahdollisuus, voi lisätä työntekijöiden tyytyväisyyttä, kun taas monipuoliset työmahdollisuudet ja kehittyminen vaikuttavat myönteisesti heidän kyvykkyyden tunteeseensa, eli pätevyyden kokemiseen. Myös yhteenkuuluvuuden tunteen ylläpitäminen on olennaista sosiaalisen vuorovaikutuksen ja tiimihengen kannalta, vaikka tiimityö tapahtuisi etänä. Kokemusperäinen näkökulma tukee tätä ajatusta. Eräs haastateltava korosti pro gradu -tutkielmani tutkimuksessa: ”Kun pohdin omia kokemuksiani hybridityöstä, huomaan, että valinnanvapaus työpaikan ja -ajan suhteen tekee työstäni miellyttävämpää ja lisää motivaatiotani. Olemme hybridimallissa ottaneet käyttöön säännölliset virtuaaliset tiimitapaamiset, jotka vahvistavat globaalin tiimimme yhteenkuuluvuutta entisestään. Lisäksi teknologian vahva hyödyntäminen ja työtehtävien soveltaminen hybridimallin mukaan lisäävät itseluottamustani osaamisestani. Huippu juttu kaiken kaikkiaan!” Tehokas tuki perustarpeille hybridityössä Organisaatioiden menestyksen kannalta on äärimmäisen tärkeää tukea työntekijöiden psykologisia perustarpeita hybridityössä. Tarjoa työntekijöille autonomiaa päätöksentekoon vapaudella valita työntekopaikka ja -aika. Luo mahdollisuuksia jatkuvaan koulutukseen ja kehitykseen, jotta osaaminen ja kyvykkyyden tunne vahvistuu. Varmista, että tiimihenki säilyy vahvana, vaikka työskentely tapahtuisi hybridinä. Toistuvat virtuaalitapahtumat ja kameroiden päällä pito palavereissa ovat pienen kynnyksen lähtökohtia. Ylläpidä selkeitä kommunikointikanavia ja mahdollisuuksia palautteen antamiseen, jotta tarpeita voidaan ilmaista avoimesti puolin ja toisin myös etäyhteyksillä. Hybridityö avaa uusia ovia työn tulevaisuuteen. Huolehtimalla psykologisten perustarpeiden tyydyttymisestä, saat tehokkaampia ja tyytyväisempiä työntekijöitä, jotka ovat valmiita kohtaamaan tulevaisuuden haasteet – sekä toimistolla, että kotona. HR Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu hallintotieteiden, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan Psykologiset perustarpeet hybridityössä: itseohjautuvuusteorian näkökulma. Tutkielman ohjaajana toimi Virpi Tökkäri. Kirjallisuutta: Raghuram, S., Wiesenfeld, B., & Garud, R. (2022). Hybrid work arrangements and employee well-being: A self-determination perspective. Organizational Psychology Review, 12(1), 45. Työntekijöiden psyykkinen ahdistus on tutkitusti voimakkaampaa silloin, kun esihenkilö käyttää henkistä työpaikkaväkivaltaa. Työnantajan epäasiallinen käyttäytyminen lisää henkilökunnan vaihtuvuutta ja negatiivisempaa työhön, organisaatioon ja elämään asennoitumista [7]. Johtajan käyttämä henkinen työpaikkaväkivalta on:
Työhön liittyvät muutokset altistavat kiusaamiselle Henkisen työpaikkaväkivallan taustalla on usein joku muutos työtehtävissä, työpaikassa tai työorganisaatiossa. Työpaikkakiusaamiselle altistava työilmapiiri syntyy, kun organisaation toimijat tai toimintatavat jättävät huomiotta sen tunnelatauksen ja emotionaalisen sitoutumisen, joka työntekijöillä on omaan työhönsä [3]. Riski kasvaa, kun organisaatio ei täytä omaa osaansa työntekijän tulkitsemista kirjoittamattomista ja ääneen sanomattomista sopimuksista ja velvollisuuksista [1]. Kiusaaja tai uhri - eikä välimuotoja Henkiseen työpaikkaväkivaltaan osallisille annetaan yleensä kaksi asemaa, kiusaaja tai uhri, eikä välimuotoja. Häirintää selvitettäessä etsitään syyllistä ja autetaan uhria [5]. Konflikti laajenee helposti työyhteisöön ja organisaatioon. Dikotominen tapa hahmottaa häirintätapauksia aiheuttaa vääjäämättä konflikteja, joita ei saada ratkottua työpaikalla - eikä edes oikeussalissa. Johtajan käyttämä henkinen työpaikkaväkivalta voi ilmetä monin tavoin ja sen taustalla voi olla erilaisia henkilökohtaisia tai organisatorisia motiiveja. Nimesin henkistä työpaikkaväkivaltaa käyttävälle johtajalle proaktiivisen ja reaktiivisen väkivaltateorian sekä erilaisten vallankäytön tapojen perusteella kolme positiota: kylmä laskelmoiva johtaja, kiivas öykkäröivä johtaja ja itsevaltias johtaja. Kylmää laskelmointia, kiivasta öykkäröintiä vai itsevaltiutta? Kylmän laskelmoivan johtajan toiminta oli kiihkotonta työntekijöiden hallitsemista, jonka tavoitteena oli omien tai organisaation etujen saavuttaminen. Kiivas öykkäröivä johtaja käyttäytyi usein tunnekuohun vallassa ja pyrki satuttamaan. Hän saattoi irtisanoa alaisensa äkkipikaistuksissaan ja ottaa hänet seuraavana päivänä takaisin töihin. Itsevaltiaan johtajan tavassa toimia korostui vallan käyttö ja oman valta-aseman näyttäminen. Tuhoisassa johtamiskäyttäytymisessä voi esiintyä myös rakentavia elementtejä [2]. Kylmän laskelmoivan johtajan käyttäytyminen voi olla kokijansa kannalta epämiellyttävää, mutta organisaation näkökulmasta se saattaa tuottaa toivottuja tuloksia. Otettu kylmän laskelmoivan johtajan rooli voi helpottaa vaikeasta työtehtävistä suoriutumista esimerkiksi irtisanomistilanteessa.
Valvomatonta ja kontrolloimatonta valtaa ei pitäisi antaa kenellekään. Henkisen työpaikkaväkivallan jatkumisen diskurssit kertoivat tehottomista työpaikan toimintamalleista ja puutteellisista yhteistyön rakenteista työpaikan, ammattiliiton, työterveyshuollon ja työsuojelupiirin välillä. Psyykkisessä työsuojelussa tulisi panostaa työpaikkojen sisäisen valvonnan ja toimintamallien selkeyttämiseen, sanktioida häirinnän ja epäasiallisen käyttäytymisen selvittämättä jättäminen sekä kehittää sujuvia yhteistyörakenteita eri toimijoiden välille. Pomoni on täysi psykopaatti tai narsisti Henkistä työpaikkaväkivaltaa kokeneet esittivät usein johtajiensa olevan narsisteja tai muuten persoonallisuushäiriöisiä. Olisi helppo kutsua henkistä väkivaltaa käyttävää johtajaa esimerkiksi psykopaatiksi, koska psykopaatit vaikuttavat tunnekylmiltä ja laskelmoivilta suhteissaan muihin ihmisiin [6]. Keskeinen kysymys on, onko johtaja oikeasti persoonallisuushäiriöinen vai uusintaako persoonallisuushäiriöillä selittäminen henkilökunnan kokemusta ja käsitystä johtajan käyttämästä henkisestä työpaikkaväkivallasta ja persoonallisuushäiriöstä? Johtaja pelkäsi, että hänestä oli huomaamattaan tullut työpaikkakiusaaja. Opituilla johtajuuteen liittyvillä kyseenalaisilla käsityksillä ja epäasiallisilla kulttuurisilla toimintamalleilla voi olla työyhteisöille ongelmallisia seurauksia. Aikaisempi kokemus työpaikkakiusaamisen kohteeksi joutumisesta voi altistaa työpaikalla tapahtuvalle kiusaamiskäyttäytymiselle [4]. Johtajat saattoivat puolustautua kiusaamissyytöksiä vastaan korostaen työntekijöiden laiskuutta, haluttomuutta ja vastuuttomuutta. Kukaan johtajista ei kuitenkaan asettanut omaa johtamistaitoaan kyseenalaiseksi siitä, ettei saanut työntekijöitä suorittamaan annettuja tehtäviä. Roope Karjalainen Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan: ”Johtajan käyttämä henkinen työpaikkaväkivalta. Selontekoja pelolla johtamisesta ja työpaikkakiusaamisesta”. Tutkielman ohjaajana toimi Ville Pietiläinen. Lähteet:
Oletko joskus tuntenut olevasi vain pelkkä tapaus terveyskeskuksessa tai sairaalassa? Onko sinusta tuntunut, että hoitajat ovat niin kiireisiä, ettei heillä ole aikaa kuunnella huoliasi? Nykypäivän työolosuhteet haastavat monin tavoin hoitajien empatiakykyä. Kuinka vakavasta ilmiöstä on kyse ja miten hoitajat kokevat sen? Terveydenhuollon haasteet
Nykyinen terveydenhuollon järjestelmä on monin paikoin ylikuormittunut ja henkilökuntaa on usein liian vähän suhteessa potilasmääriin. Vaikka hoitajat tekevät kiireen keskellä parhaansa vastatakseen jokaisen potilaan tarpeisiin, on olemassa riski, että inhimillisyys ja empatia hautautuvat suorittamisen alle. Empatia hoitotyön keskiössä Empatia on tunnustettu tärkeäksi osaksi hoitosuhdetta, kliinistä päätöksentekoa ja potilaiden hoidon laatua. Se ei ole vain yksilöllinen kyky, vaan se on jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristön, potilaan ja hoitajan ammatillisen identiteetin kanssa. Nykyinen suorituskeskeinen työelämä haastaa hoitajien empatian osoittamisen mahdollisuuksia ja uuvuttaa heitä. Erityisesti kiire ja aikapaine kuormittavat hoitajien työpäivää. ”On tosi haastavaa olla empaattinen, jos sulla ei oo aikaa. Et kyl seki voi välittyä siinä kiireessäki se empatia, mut se on tosi haastavaa. Et jotta parhaiten pystyis kohtaamaan asiakkaan ja olee empaattinen, ni siihen tarttis aikaa,” kertoo eräs hoitaja pro gradu -tutkimuksessani. Hoitajien näkökulma Hoitajat korostivat tutkimuksessani potilaskohtaamisen ja empatian keskeistä roolia. Potilaat ovat heidän työnsä suola ja syvä merkityksellisyyden tunne syntyy onnistuneista potilaskohtaamisista. Lisäksi empaattiset kohtaamiset auttavat jaksamaan kuormittavassa työssä. Jos mahdollisuutta empatian osoittamiseen ei ole, hoitajat voivat kokea riittämättömyyttä, kuormittavuutta ja kyseenalaistaa jopa oman urapolkunsa. Eräs hoitaja totesi tutkimuksessani: ”Ei riittämättömyyden tunteen kans voi tehä töitä. Se syö oman mielenterveyden ja motivaation sitte tehä sitä työtä.” Kohti parempaa tulevaisuutta Keskustelut hoitajien kanssa ovat osoittaneet, että voidakseen tehdä työnsä hyvin niin itsensä kuin potilaankin kannalta, hoitajat tarvitsevat tukea. Koska hoitajien rooli yhteiskunnassamme on korvaamaton, meidän tulee varmistaa, että heillä on riittävät resurssit ja aikaa hoitaa työnsä hyvin. On korkea aika ryhtyä toimeen ja vaatia painokkaammin hoitajille parempia työoloja. Hoitajien hyvinvointi on laadukkaan hoidon ja hyvinvointiyhteiskuntamme perusta. Mari Strand Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu hallintotieteiden, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan: ”Jokainen meistä on ansainnu sitä empatiaa ja sellasta pysähtymistä ja kohtaamista” – Narratiivinen tutkimus empaattisuudesta hoitotyössä. Tutkielman ohjaajana toimi Ville Pietiläinen. Kirjallisuutta: Brunero, S., Cowan, D., Chaniang, S. & Lamont, S. (2022). Empathy education in post-graduate nurses: An integrative review. Nurse Education Today, Volume 112, 105338, ISSN 0260-6917. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2022.105338. Kalliopuska, M. (1983). Empatia – tie ihmisyyteen. Hämeenlinna: Karisto Oy. Moudatsou, M., Stavropoulou, A., Philalithis, A., & Koukouli, S. (2020). The Role of Empathy in Health and Social Care Professionals. Healthcare (Basel, Switzerland), 8(1). https://doi-org.ezproxy.ulapland.fi/10.3390/healthcare8010026 Stueber, K. (2018). Empathy. The Stanford Encyclopedia of Philosophy. E.N. Zalta (toim.). https://plato.stanford.edu/archives/spr2018/entries/empathy/ Yuguero, O., Forné, C., Esquerda, M., Pifarré, J., Abadías, M. J., & Viñas, J. (2017). Empathy and burnout of emergency professionals of a health region: A cross-sectional study. Medicine, 96(37), e8030. https://doi.org/10.1097/MD.0000000000008030 |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |