Perinteisesti johtajien on ajateltu omaavaan tiettyjä persoonallisuuden piirteitä, joiden vuoksi he ovat valikoituneet johtavaan asemaan. Mitä jos onkin niin, että johtajia ei palkata, vaan johtajuus rakentuu työn ohessa? Johtajaidentiteetti on käsitteenä vielä suhteellisen vähän tutkittu, mutta olemassa oleva tutkimus antaa viitteitä siitä, että johtajan roolin sisäistäminen on prosessi. Tutkimuksessani tarkastelen, mikä on valmennuksen merkitys tässä prosessissa. Koettu johtajuus työuran alussa
Tutkimuksessani haastattelin neljää työuransa alussa olevaa johtajaa, jotka olivat toimineet nykyisessä tehtävässään vähintään puolen vuoden ajan. Heillä kaikilla oli selkeä käsitys siitä, mitä hyvä johtajuus merkitsee heille ja minkälaisia johtajia he toivoivat olevansa, mutta käytännön tasolla tämä askel oli vielä ottamatta. Kaikki johtajat kokivat työssään ajankäytön suureksi haasteeksi, jota he eivät olleet onnistuneet selättämään. Kun haastateltavia pyydettiin kuvaamaan itseään johtajana, he kertoivat itsestään muiden ihmisten kokemusten kautta – esiin nostettiin esihenkilöiden sekä alaisten antamia palautteita käytännön työskentelystä. Heidän käsityksensä itsestään johtajana ei ollut vielä vakiintunut, vaan siihen haettiin tukea ulkopuolelta, muiden kuvauksista. Johtajaidentiteetti rakentuu työssä – tai sitten ei Johtajaidentiteetillä tarkoitetaan johtajan kokemuksia itsestään johtajana, yhtä osa-aluetta yksilön työminästä, joka sisältää johtamisskeemoja ja kokemuksia. Kun tämä identiteetti rakentuu onnistuneesti, yksilöllä on vahva käsitys siitä, kuka hän on johtamistilanteissa ja miten hänen tulisi toimia. Hän alkaa siis näkemään itsensä johtajana, kun hän tunnistaa johtamistilanteiden vaatimuksia ja tiedostamattaan integroi johtamistyössä vaadittuja taitoja omaan identiteettiinsä [1]. Johtavassa asemassa toimiminen ei kuitenkaan yksistään takaa sitä, että identiteetti muotoutuu, ja henkilö todella sisäistää työroolinsa ja sen vaatimukset, vaan työyhteisön tulisi tarjota tukea tähän prosessiin. Monissa organisaatioissa koulutukset ja valmennukset on suunnattu työntekijöille, mutta tutkimukseni osoittaa, että myös johtajat hyötyvät valmennuksesta. Valmennus johtajaidentiteetin rakentajana Tutkimuksessani selvitin, miten johtamisvalmennukseen osallistuminen on vaikuttanut koettuun johtajaidentiteettiin. Haastattelin samoja johtajia uudelleen sen jälkeen, kun he olivat osallistuneet johtamisvalmennukseen. Valmennus ei muuttanut johtajien mielipiteitä, mutta olemassa olevat käsitykset johtajuudesta ja itsestä johtajana olivat vahvistuneet. Haastateltavien kuvaukset itsestään johtajana eivät enää nojanneet muiden kertomaan, vaan siihen, miten he itse näkivät itsensä. He kuvailivat työtään toisessa haastattelussa innokkaammin ja käyttivät enemmän adjektiiveja. Kaikki johtajat olivat onnistuneet ratkaisemaan ajankäytön ongelmat valmennuksen jälkeen, joten se tuntui antaneen heille käytännön työkaluja ja rohkeutta tehdä muutoksia työskentelytapoihin, joka puolestaan sai aikaan näkyviä muutoksia. Heillä oli myös enemmän luottamusta itseensä ja johtamistaitoihinsa, eikä heidän käsityksensä itsestään johtajana ollut rajoittunut nykyiseen organisaatioon. He olivat siis avoimempia hakemaan töitä myös muualta. Kun teoriatieto ja käytännön työtä saatu kokemuksellinen tietämys sulautuvat yhteen, muodostuu niin sanottua johtamispääomaa [2]. Valmennus näytti tässä tapauksessa tarjonneen mahdollisuuden kerryttää tätä pääomaa, jonka ansiosta johtajat suoriutuivat työstään paremmin ja saivat tukea johtajaidentiteetin kehittymiseen. Aino Kuoksa Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan Valmennuksen merkitys koetulle johtajaidentiteetille. Tutkielman ohjaajana toimi Virpi Tökkäri. Lähteet: Epitropaki, O., Kark, R., Mainemelis, C. & Lord, R.G. 2017: Leadership and followership identity processes: A multilevel review. The Leadership Quarterly, 28 (1), 104-129. Kaski, Satu & Kiander, Tuula 2005: Tunnejohtajuus – kuuntelua ja vaikuttamista. Edita. Helsinki. Tieto on työnteon edellytys ja laajemmassa kuvassa elintärkeää organisaatioiden toiminnalle. On siis keskeistä, että tietoa jaetaan organisaatioissa laajasti yhteiseen käyttöön ja se on kaikkien hyödynnettävissä. Jotta tietoa saadaan jaettua parhaalla mahdollisella tavalla, on tärkeää tunnistaa, miten sitä voidaan tukea.
Elämme aikaa, jossa arjen työ ja kommunikaatio ovat siirtyneet entistä vahvemmin digitaalisille alustoille ja kasvokkainen vuorovaikutus on monessa organisaatiossa vähentynyt aiemmasta [1]. Näin ollen tietoa jaetaan organisaatioissa usein sähköisten kanavien kautta. Millaisiin asioihin organisaatioissa kannattaa kiinnittää siis huomiota, kun halutaan tukea tiedon sähköistä jakamista? Yhteiset pelisäännöt tukevat tiedon jakamista Onnistunut tiedon sähköinen jakaminen vaatii organisaation johdolta ja esihenkilöiltä linjaamista ja ohjaamista. Kyse on esimerkiksi sen sanoittamisesta, millaisia tiedon jakamisen toimintatapoja ja käytösmalleja organisaatiossa halutaan tukea. Organisaatiossa on keskeistä sopia, millä tavalla ja missä kanavissa tietoa jaetaan yhteisesti. Ilman selkeitä yhteisiä sääntöjä jokainen työntekijä voi valita tiedon jakamisen tavan mieltymystensä mukaan. Keskenään erilaiset tavat vaikuttavat edelleen koko työyhteisön ja organisaation tapoihin jakaa tietoa. Tämän seurauksena tieto esimerkiksi hajaantuu herkästi kaikkiin käytössä oleviin kanaviin. Yhtä olennaista on huolehtia, että sovitusta pidetään kiinni. Kertokaa, että tiedon jakamista arvostetaan Kun työntekijät jakavat tietoa, jokaisen toimintaan heijastuvat hänen oma motivaationsa ja asenteensa. Organisaatiossa voidaan vaikuttaa yksilöiden halukkuuteen jakaa tietoa esimerkiksi tukemalla luottamusta korostavaa ilmapiiriä sekä laajemminkin panostamalla tietoystävälliseen kulttuuriin [2]. Lisäksi on tärkeää, että tiedon jakamiseen ja sen sisäistämiseen on varattu riittävästi aikaa. Organisaation kannattaa myös viestiä työntekijöilleen laajasti, kuinka tiedon jakamista arvostetaan. Tämä sekä esihenkilöiltä ja työkavereilta saatu positiivinen palaute ja kehut toimivat keskeisinä kannustimina tiedon jakamiseen. Sovellusten ominaisuudet auttavat Tiedon jakamista ja jaetun tiedon käsittelyä on mahdollista helpottaa hyödyntämällä sähköisten työkalujen ominaisuuksia. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi tiedon järjestämistä kunkin työkalun tarjoamien mahdollisuuksien mukaan ja yhteisesti sovittua logiikkaa, mistä jaetut tiedot löytyvät. Organisaatiolta tämä vaatii yhteisten linjausten lisäksi työntekijöiden tukemista ja ohjaamista käyttämään työkaluja halutuilla tavoilla. Keskeistä on huolehtia myös siitä, että työntekijöillä on riittävä tekninen osaaminen työkalujen käyttöön. Tekniset ratkaisut tarjoavat myös edellytyksiä toisten reaktioiden tunnistamiseen ja sosiaaliseen vuorovaikutukseen, jotka molemmat tukevat keskeisesti tiedon jakamista. Tämänkin vuoksi sovellusten antamia vuorovaikutteisia mahdollisuuksia kannattaa hyödyntää ja kannustaa työntekijöitä käyttämään niitä tiedon jakamiseen. Miten teillä tuetaan tiedon jakamista? Huomioimalla tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä organisaatiossa huolehditaan siitä, että tietoa saadaan lisättyä yhteiseen tietopohjaan sekä hyödynnettyä sitä paremmin päivittäisessä työssä ja toiminnan kehittämisessä. Millä tavoin teidän organisaatiossanne on kiinnitetty huomiota tiedon sähköisen jakamiseen ja sen tukemiseen? Tiia-Maria Juuso Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu hallintotieteiden pro gradu -tutkielmaan Tiedon sähköiseen jakamiseen vaikuttavat tekijät - Case Oulun kaupunki. Tutkielman ohjaajina toimivat Marjo Suhonen ja Esa Posio. Lähteet:
Uupumusta on tutkittu ilmiönä jo vuosikymmeniä, ja vallitsevat käsitykset sen syistä ja seurauksista ovat pitkään rajautuneet tietynlaisiin raameihin. Uupumus yhdistetään usein opintoihin ja työelämään liittyvään kuormitukseen, ja tämä näkyy myös aiheen tutkimuksessa. Uupumuksen koskettaessa yhä useampia nuoria vuosittain, on kuitenkin ajankohtaista tarkastella uupumusta entistä monipuolisemmin ja yksilöllisemmin. Nuoren elämän tunnistaminen myös työn ja koulun ulkopuolelle ulottuvana kokonaisuutena mahdollistaa uupumuksen tutkimisen entistä laajemmin. Nuorten uupumuksen moninaisuus Nuorten uupumus on kasvava sosiaalinen ongelma, joka on nostanut yhteiskunnallisessa keskustelussa ja tutkimuksessa päätään runsaasti viime vuosina. Erityisesti koronapandemian vaikutukset nuorten hyvinvointiin herättivät huomion nuorten jaksamista kuormittaviin tekijöihin. [1] Uupumus voi vaikuttaa merkittävästi yksilön voimavaroihin ja terveyteen niin psyykkisillä, fyysisillä kuin sosiaalisillakin elämän alueilla [2]. Myös pitkäaikaiset seuraukset voivat olla hyvin haastavia, ja uupumus voi johtaa esimerkiksi syrjäytymiseen ja yhteiskunnan ulkopuolelle jäämiseen. Yhteiskuntatieteellisessä tutkimuksessa onkin paneuduttu erityisesti nuorten uupumukseen viime vuosina [1] ja aihe on noussut ajankohtaiseksi myös sosiaalityössä. Huomioidaanko nuorten uupumusta kuitenkaan tarpeeksi kokonaisvaltaisesti tämänhetkisessä tutkimuksessa? Tunnistetaanko uupumuksen prosessien moninaisuus sekä uupumuksen syyt, ilmenemismuodot ja seuraukset riittävän hyvin nyky-yhteiskunnassa? Uupuneiden nuorten kasvava määrä voi viitata uupumusta aiheuttavien tekijöiden kasvuun ja toisaalta siihen, etteivät tämänhetkiset keinot uupumuksen ehkäisemisessä ole riittäviä. Jotta nuorten jaksamista voidaan parantaa, on tarpeen ymmärtää koko uupumuksen prosessia sekä sitä, mitkä tekijät siihen tällä hetkellä vaikuttavat. Uupumuksen laaja kytkeytyminen ihmisen elämään Nuorten uupumuksen tutkimus keskittyy laajalti työhön ja koulutukseen liittyviin asioihin ja ympäristöihin. Usein tutkimusten lähtökohtainen asettelu on, että työ- ja koulumaailman haasteet kuormittavat nuorten jaksamista. Tutkimuksissa on osoitettu, että opiskelussa erityisesti vaatimusten ja voimavarojen välinen suhde vaikuttaa nuorten hyvinvointiin ja uupumuksen kehittymiseen [3]. Työelämässä uupumusta aiheuttavat esimerkiksi liian suuri työmäärä ja vastuu yksilön osaamiseen nähden [4]. Nuorten ikävaiheeseen liittyy lapsuuteen verrattuna uudenlainen kytkeytyminen yhteiskuntaan ja ulkomaailmaan, ja tämä voi useissa tapauksissa lisätä nuoren kohtaamia paineita uudenlaisiin rooleihin ja vastuualueisiin liittyen. Yksilön elämässä on kuitenkin myös paljon muita osa-alueita, kuten perhe, ystävät ja koti. Erityisesti nuoruuden ikävaiheeseen kytkeytyy merkittävästi nuoren lapsuudenaikainen perhe ja luotettavan aikuisen tuen tarve. Nuorten uupumusta tarkastellessa onkin tärkeää havaita, että yhteiskuntatieteiden tutkimuksessa yksilön elämän sisäisten tilojen, kuten läheissuhteiden ja vapaa-ajan merkitystä ei olla huomioitu yhtä merkittävästi kuin koulu- ja työelämän tekijöitä. Mikä auttaa? Nuorten uupumuksen ehkäisemiseksi uupumuksen prosessia tulee ymmärtää sen monimuotoisuuden ja kompleksisuuden kautta. On myös huomioitava, että jokaisen nuoren kokemus on yksilöllinen. Sen lisäksi, että jaksamisen edistämiseen puututaan opiskelu- ja työympäristöihin vaikuttamalla, on tärkeää paneutua myös nuoren yksityisen elämän tiloihin ja siihen vaikuttaviin tekijöihin. Se, että nuorille tarjotaan hyväksyntää, kuuntelua ja luotettavan aikuisen tukea, voi vaikuttaa merkittävästi nuoren voimavaroihin ja kokemukseen omasta itsestään. Sara Rinne
Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu sosiaalityön pro gradu –tutkielmaan ” Nuorten kokemuksia uupumisesta ja toivosta: ulkoisen ja sisäisen tilan näkökulma”. Tutkielman ohjaajana toimi Mari Kivistö. Lähteet: Mattila, Juhani (2021). Uupumuksesta Takaisin Elämään. Helsinki: Kirjapaja. Mieli Ry. Työuupumus. https://mieli.fi/materiaalit-ja-koulutukset/tietoa-mielenterveyden-vahvistamisesta/tyoelamanmielenterveys/tyopaikan-kriisit-ja-muutokset2/tyouupumus/ Viitattu 2.12.2023. Salmela-Aro, Katariina (2022). Nuorten hätähuuto – Uupuneiksi itsensä koskevien määrä on kaksinkertaistunut pandemian aikana. Helsingin yliopisto. Yliopistolehti 10/2021. Salmela-Aro, Katariina (2023). Nuorissa on tulevaisuus, mutta masennus ja uupumus kalvavat heitä useammin kuin koskaan. Tieteessä Tapahtuu. Kuin eri soittimet sinfoniassa, organisaatiot lähestyvät strategiaa omalla äänellään. Yhtä oikeaa näkökulmaa strategiaan ei ole. Yksi asia on kuitenkin selvä: strategia ei tule todeksi ilman ihmisiä. Strategia luo näkymää tulevaan, mutta ei anna vastauksia siihen, millaisena se organisaatiossa koetaan. Mitä jos kääntäisimme katseemme pois partituurista ja kiinnittäisimme huomiomme ihmisten kertomuksiin? Löytyisikö tarinoista avaimia organisaatioiden strategiatyöhön? Millaisella kerronnalla johtajat lähestyvät strategiaa ja strategiatyötä?
Strategiaa luodaan ja käsitellään organisaatioissa monin eri tavoin. Se, miten johtajat strategiaa lähestyvät ja millaisena eri tehtävissä työskentelevien ihmisten rooli strategiassa nähdään, määrittää strategiatyön käytänteitä ja vaikuttaa esimerkiksi siihen, miten strategiaa koskeva tieto organisaatiossa virtaa. Pro gradu -työssäni tarkastelin ihmisnäkökulmaa ilmentäviä narratiiveja johtajien strategiakertomuksissa. Tutkimusaineistoni koostui yhdeksästä podcasthaastattelusta, joissa vieraina olleet johtajat edustavat eri yrityksiä ja toimialoja. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää sitä, millaisella kerronnalla johtajat lähestyvät strategiaa ja strategiatyötä sekä omaa ja muiden ihmisten roolia strategiatyössä, ja millaisia ihmisten johtamiseen liittyviä haasteita kertomuksissa ilmenee. Tutkimustuloksina esittämäni narratiivit: 1) Ihmiset arjessa – johto strategian tekijöinä, 2) Ihmiset osallistettuina strategiatyöhön, ja 3) Ihmiset läsnä strategiassa kertovat aineiston pohjalta rakentuneen tarinan ihmisnäkökulmaan liittyvistä ulottuvuuksista strategiatyössä. Tutkimustulosten perusteella johtajien lähestymistavoissa strategiaan on selkeitä eroja. Erilaiset lähestymistavat strategiatyöhön näyttävät tuovan mukanaan erityyppisiä ihmisten johtamiseen liittyviä haasteita. Valittu lähestymistapa strategiaan kytkeytyy kertomuksissa myös vahvasti siihen, millaisiksi johtamiskäytänteet ja -käsitykset organisaatiossa ovat muodostuneet. Kertomuksilla kiinni kokemukseen Tutkimus kehottaa organisaatioita tarkastelemaan strategiaa kertomusten näkökulmasta. Strategiatyön kontekstissa kertomukset voivat olla keino havainnoida organisaation tilaa, valottaa organisaation muutostarpeita tai lisätä ymmärrystä siitä, millaisena strategiatyö ihmisten keskuudessa koetaan. Suuntaamalla huomiota kertomuksiin ja niiden kehittymiseen, voidaan tulla tietoisemmaksi siitä, miten strategia elää ihmisten mielissä. Kun ymmärrys strategian ympärille muodostuneista merkityksistä syvenee, voidaan mahdollisesti löytää uudenlaisia, kokemuksiin kiinnittyviä ratkaisun avaimia strategiatyön kipukohtiin yhdessä ihmisten kanssa. Kertomukset voivat organisaatioissa toimia myös näkökulman vaihtamisen välineenä eli tarjota mahdollisuuden nähdä toisin. Kenties tämä voisi laajentaa organisaation näkemyksiä erilaisista tulevaisuuden kehityskuluista ja vahvistaa näin myös organisaation muutoskestävyyttä? Katri Salmenoja Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto Kirjoitus perustuu johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan Ihmisnäkökulmaa ilmentävät narratiivit johtajien strategiakertomuksissa. Tutkielman ohjaajana toimi Ville Pietiläinen. Kirjallisuutta: Juuti, P & Luoma, M. (2009). Strateginen johtaminen. Miten vastata kompleksisen ja postmodernin ajan haasteisiin? Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Polkinghorne, D. E. (1988). Narrative knowing and the human sciences. New York: State University of New York Press, Albany. Puusa, A., Mönkkönen, K. & Hytti, U. (2014). Narratiivisuus organisaatiotarinan rakentamisessa. Hallinnon tutkimus, 2/2014, 112–120. Saatavilla verkossa: https://journal.fi/hallinnontutkimus/article/view/98665/56819. |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |