Digitalisaatio, globalisaatio ja kustannustehokkuus ovat esimerkkejä kompleksisuutta aiheuttavista tekijöistä yhteiskunnassa ja organisaatioissa. Johtamisen näkökulmasta useiden tekijöiden välisen keskinäisriippuvuuden ja monimutkaisuuden lisääntyessä tulee selkeydenkin lisääntyä. Myös esimerkiksi äkillisesti levinnyt koronapandemia on opettanut uudenlaista varautumista ja selkeyden tarvetta koko yhteiskunnalle. Kaikki maailman tieto ei ole kenenkään saatavilla, joten yllätyksellisyys ja kompleksisuus ovat alati läsnä. Kompleksisuuden johtamisessa tavanomaista nimittäin on, että kompleksista eli monimuotoista tilannetta purkamaan otetaan käyttöön esimerkiksi uusi tietojärjestelmä, perustetaan selvitystyöryhmiä tai lautakuntia tai muutoin lisätään toimenpiteitä jo olemassa olevaan toimintaan. Aina ei osata ennakoida, että selkeyttä lisäämään tarkoitetut toimenpiteet itse asiassa lisäävätkin kompleksisuutta. Osaavatko kaikki henkilöt käyttää uutta tietojärjestelmää? Kun lisätään siiloja henkilöstörakenteisiin, lisääntyvätkö samalla byrokratia ja hierarkia? Miten käy sujuvan viestinnän? Mitä kompleksisuus siis on? Kompleksisuutta syntyy helposti, kun kokonaisuuden sisällä yksittäiset asiat ovat monimutkaisia tai monet tekijät vaikuttavat toisiinsa. Kompleksisuutta tarkastellessa tulee kiinnittää huomiota toisiinsa vaikuttavien asioiden keskinäiseen vuorovaikutukseen. Kompleksisuus on siis eräänlainen näkymätön verkosto, jonka sisällä rajaton määrä eri tekijöitä vaikuttaa toisiinsa mutkistaen kokonaisuutta. Tavallisesti ei voida osoittaa vain yhtä kompleksisuutta aiheuttavaa tekijää, vaan keskeistä on asioiden välinen keskinäisriippuvuus. Muutostilanteet ovat omiaan aiheuttamaan kompleksisuutta monien muuttuvien tekijöiden ja esimerkiksi ihmisten erilaisen asennoitumisen vuoksi. Koronapandemia ja sen aiheuttama ennustamattomuus ovat luoneet kompleksisuutta yhteiskuntaan massiivisella tavalla. Kuva: Pixabay.
Entä selkeydellä johtaminen? Johtamisen tulee ymmärtää ja hyväksyä kompleksisuuden läsnäolo. Kompleksisuutta ei voi täysin poistaa edes selkeyttä lisäämällä. Hankalastakin tilannekuvasta huolimatta henkilöstölle tulisi kyetä näyttämään selkeä suunta mihin ollaan menossa, mihin juuri tämä suunta perustuu ja mitä se keneltäkin vaatii. Tietoisuus omasta roolista ja organisaation suunnasta auttaa motivoimaan henkilöstöä toimimaan kohti yhteistä päämäärää. Organisaatioiden tulisi selkeyttää tekemistä ja rakenteita aina kun mahdollista. Johtajan tulisi pitää huolta, että organisaatiolla on herkkyyttä lukea merkkejä maailman muutoksista ja ketteryyttä reagoida niihin. Ongelmanratkaisussa korostuu perusteellinen tilanneanalyysi. Ratkaisut ovat aina uniikkeja ja jokainen ratkaisu pohjautuu useiden ratkaisuvaihtoehtojen punnitsemiseen. Parhaan sen hetkisen tiedon valossa tehdyn päätöksen tulisi sisältää ratkaisukeskeistä dialogia läpi organisaation, jolloin hiljainenkin tieto saadaan mukaan. Lopuksi Digitalisaatiota, globalisaatiota, kustannustehokkuutta tai koronapandemiaa ei voi johtaa vain tekoälyllä tai uusilla IT-ratkaisuilla. Kaiken pohjana on edelleen selkeä suunta ja ihmisten välinen yhteistyö, jotka johtajan tulee organisaatiossaan mahdollistaa. Krista P. Kirjoitus perustuu hallintotieteen pro gradu -tutkielmaan ”Aluehallintovirastojen johtajien kokemuksia selkeydellä johtamisesta kompleksisen COVID19-pandemian aikana sensemaking-näkökulmasta”. Comments are closed.
|
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |