Sote-uudistuksen myötä rakentuneet hyvinvointialueet ovat olleet toiminnassa vuoden päivät. Pro gradu -tutkielmassani tarkastelin sosiaali- ja terveydenhuollon integraation johtamista, jolloin tarjoutui mahdollisuus kurkistaa mitä tapahtui hyvinvointialueiden kulisseissa ja siellä toimivan keskijohdon arjessa soteuudistuksen ensimmäisenä keväänä. Keskijohto asemoituu tehtävässään organisaatioiden ylemmän ja alemman johdon välille ja tätä asemaa kuvataan usein ”puun ja kuoren välissä” olemisena koska keskijohdon osana on tasapainoilla organisaation ylemmän ja alemman tason etujen ja vaatimusten välillä [1]. ”Keskijohto just jää niinku puun ja kuoren väliin koska ylhäältä vain määrätään mitä pitää tehdä ja sitten oma väki ei halua tehdä sitä, koska ei ymmärrä miksi.” (H13) Tiedetään, että integroituneiden organisaatioiden muutoksissa menestymistä edistää, jos keskijohdossa toimivalla johtajalla on hyvä käsitys ja selkeä kokonaiskuva organisaation toiminnasta ja tavoitteista [2]. Voi kuitenkin käydä niin, että keskijohdossa toimivat johtajat voivat jäädä muutoksessa ilman riittävää tukea, vaikka tarvitsevat sitä aivan samalla tavalla kuin ketkä tahansa muutkin organisaatioissa toimivat. Perustehtävän kirkastamista Tutkielmani perusteella hyvinvointialueen keskijohdossa työskentelee motivoituneita, osaavia ja muutosta pelkäämättömiä sekä rohkeita johtajia, joilla on koulutuksen ja kokemuksen myötä rakentunutta kapasiteettia vaativaan integroivaan johtamiseen. Keskijohto kuitenkin ilmaisee tarvitsevansa johtamisen tehtävässään enemmän konkreettisia käytännön mahdollisuuksia ja työkaluja, kuten päätöksentekoon liittyvää valtaa sekä mandaattia tehdä ja kehittää asioita uudella tavalla. Haastateltavilla oli huoli, että organisaation perustehtävä uhkaa jäädä uudistuksessa ” nopen osalle”. He korostivat, että hyvinvointialueorganisaation ja sen prosessien kehittäminen asiakas- ja potilaslähtöisesti tulisi olla aina ja koko ajan kaiken toiminnan keskeisimpänä lähtökohtana mutta uhkana on, että tämä ei toteudu. ”Mä ajattelen, että se kuuluu kaikille, ei pelkästään johtajille vaan siis jokaiselle työntekijällekin, että ei tuijoteta vaan sitä omaa laatikkoa vaan mietitään, että miten se (palvelu) olisi järkevin kokonaisuudessaan toteuttaa ja että ne kuitenkin ne asiakkaat ja asukkaat sillä alueella on siinä keskiössä, että eihän me siellä olla vaan itseämme varten pyörimässä.” (H14) Yhteistyötä ja rajojen räjäyttelyä Keskijohdon mielestä monialaisen ja – ammatillisen yhteistyön tekeminen on onnistumisen edellytys ja he tunnistavat, että heillä on keskijohdossa toimivina johtajina erityisen tärkeä rooli näyttää esimerkkiä henkilöstölleen monialaisen ja rajat ylittävän yhteistyön tekemisessä. Haastatellut kuitenkin kokivat, että uuden organisaation rakentumisen alkuvaiheessa tapahtunut vahva siiloutuminen on haitannut merkittävästi yhteistyön rakentumista ja tähän tarvittaisiin enemmän tukea ja ohjeistusta ylemmän johdon taholta. Yhteistyön kehittyminen ei tapahdukaan itsestään vaan tarvitsee toteutuakseen ohjausta, mahdollisuuksia, resursseja, sitoutumista sekä tietoista panostamista. Tutkimuksen mukaan organisaatioissa olisi tärkeä kohdistaa huomiota yhteistyön arvoon sekä rahan ja rakenteellisten rajoitteiden hallintaan, koska silloin syntyneitä ja olemassa olevia rajoitteita yhteistyön kehittymiselle voitaisiin nostaa esiin, käsitellä ja poistaa [3]. Johtajatkin tarvitsevat tukea, osallisuutta ja kuulluksi tulemista Keskijohdon kokema tuen puute nousi tutkielmassani voimakkaasti esille ja se on huolestuttava signaali erityisesti, kun soteorganisaatiot elävät suurta muutosta, joka vaatii paljon kaikilta toimijoilta. Tutkielmaan haastatellut keskijohdon johtajat kertoivat, että eivät saa lainkaan tai saavat vain hyvin vähän tukea johtamistyölleen. Tämän he kokevat suurena puutteena ja johtamistyötä sekä työhyvinvointia haastavana tekijänä. Haastatellut eivätkä halunneet kuormittaa omilla asioillaan esihenkilöitään, joiden tunnistivat olevan kuormittuneita jo muutenkin. Vertaistuki, kuten johtoryhmät, ja omat verkostot olivat keskijohdolle tärkeimmät tukimuodot mutta ne koettiin riittämättömiksi. Keskijohtajat kaipasivat perinteisiä kehityskeskusteluita oman esihenkilön kanssa, joissa voi keskustella henkilökohtaisista tavoitteista, tarpeista ja saada palautetta omasta toiminnasta. Kahvihuoneporinoita ja ovensuukeskusteluita Ihmisten väliset spontaanit livekohtaamiset ovat vähentyneet etätyöskentelyn ja etäkokousten lisääntyessä ja monet johtajat työskentelevät aiempaa enemmän yksin esimerkiksi kotoa käsin. Silloin jäävät pois myös ns. epäviralliset kohtaamispaikat ja kahvihuonekeskustelut muiden työyhteisössä työskentelevien kanssa, eikä mieltä kuormittavista asioista ole mahdollista keskustella työkavereiden kanssa kuten ajassa ennen etätyötä tapahtui.
”Selkeästi tarvetta on semmoiselle vapaamuotoisella keskustelulle ja vähän ihmettelylle ja pohtimiselle, että mites te teette tai mites tää olisi järkevää tehdä?” (H14). Etätyön lisääntyessä organisaatioissa olisikin hyvä pohtia miten kohtaamisia voitaisiin mahdollistaa siten, että niissä olisi tilaa myös epävirallisemmille keskusteluille. Hyvinvointialueiden organisaatioissa kannattaisi tunnistaa ja tunnustaa keskijohdossa toimivien johtajien tuen tarve ja tarjota enemmän erityisesti heille räätälöityjä tukitoimia, joissa huomioidaan nykyistä paremmin keskijohdon erityisasema ja johtamistehtävä organisaatiossa ylemmän ja alemman tason välisessä puristuksessa. Virpi Körkkö Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen pro gradu -tutkielmaan ”Integroidun sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation johtaminen hyvinvointialueen keskijohdon näkökulmasta”. Tutkielman ohjaajana toimi Marjo Suhonen Lähteet [1] Gaál, Z., Szabó, L., Dr. Obermayer, N., & Csepregi, A. (2012). Middle Managers’ Maturity of Knowledge Sharing: Investigation of Middle Managers Working at Medium- and Large-sized Enterprises. The Electronic Journal of Knowledge Management, 10, 26–38. [2] Zitting, J., Laulainen, S., & Niiranen, V. (2019). Lähi- ja keskijohdon osaamisvaatimukset. sosiaali- ja terveyspalveluorganisaatioista, TEEMA sote-työn murros. Johdanto - PDF Free Download. Yhteiskuntapolitiikka. https://docplayer.fi/164242268-Lahi-ja-keskijohdon-osaamisvaatimukset-sosiaali-ja-terveyspalveluorganisaatioista-teema-sote-tyon-murros-johdanto.html [3] Hujala, A., Taskinen, H., Laulainen, S., Klinga, C., & Schruijer, S. (2022). Discourses of middle managers’ cross-boundary collaboration in health and social care. https://doi.org/10.1108/JICA-10-2021-0054 Comments are closed.
|
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |