Voidaanko johtajaidentiteetin kehittymiseen vaikuttaa vai onko johtajuus synnynnäistä? Mitä on johtajan resilienssi ja miten työyhteisön viisaus kasvaa? Tarkastelin pro gradu -tutkielmassani johtajan identiteettityöskentelyä, tunnetaitoja, kommunikointia ja voimavaroja. Tutkielman keskiössä on johtamisidentiteetin käsite ja sen muotoutuminen. Valmentavan johtamisen koulutus toimii tapausesimerkkinä identiteetin kehittymisen tarkastelussa. Tämän koulutuksen tavoitteena on auttaa johtajan identiteetin kehittymistä osana ryhmää, jossa ihmiset kommunikoivat avoimesti ja vastavuoroisesti keskenään. Keräsin tutkielman aineiston haastattelemalla kahdeksaa eri alojen johtajaa. Aineiston analysointi toteutettiin laadullisin tutkimusmenetelmin. Identiteetin pysyvyys ja kehittyminen Identiteetti kulminoituu kysymykseen kuka minä olen? Tässä tapauksessa siis kysytään: kuka minä johtajana olen? Johtajuudesta on perinteisesti ajateltu, että se on synnynnäinen ominaisuus. Uudemman tutkimuksen mukaan ihmisen identiteetti ei kuitenkaan ole pysyvä, vaan kehittyvä ja muuttuva. Johtajan persoonallisuus heijastaa hänen tapaansa ilmaista itseään. Sosiaalinen identiteetti taas muotoutuu suhteessa ihmisiin, sosiaaliseen ja kulttuuriseen ympäristöön. Persoonallisuus ja identiteetti vaikuttavat johtamistyylin ja johtajaidentiteettiin. Johtaja tarvitsee muita ihmisiä ja työyhteisöään kehittyäkseen ja tiedostaakseen ne alueet itsessään, joita hän ei huomaa. Itsetuntemus on johtajaidentiteetin muotoutumisessa tärkeää. itsensä näkeminen selkeästi ja omien rajojen tiedostaminen auttavat johtajaa päätöksenteossa, vaihtoehtojen punnitsemisessa, ihmisten ymmärtämisessä ja kohtaamisessa sekä vuorovaikutuksessa. Rohkaiseminen, korvaavat tunnekokemukset ja tarinat Positiivinen psykologia näkee johtamisen ihmisten rohkaisemisena, suunnan näyttämisenä, esimerkkinä olemisena ja ohjaamisena, josta tuloksena on parempi työyhteisö. Erilaiset ihmissuhteet ja niiden monet ulottuvuudet ovat läsnä johtamistyössä asioiden, tiedon, taidon ja huippuosaamisen rinnalla. Ihmisten välinen vuorovaikutus perustuu dialogiin, molemmin puoliseen, avoimeen keskusteluun, jossa peilataan omia ajatuksia, tietoa, tunteita ja kokemusta toisen näkökulmiin ja ajatteluun. Näin johtajuus pääsee kehittymään. Johtajaidentiteettiä voidaan rakentaa koulutuskokemuksissa saatujen uusien, korvaavien tunnekokemusten, ryhmään samaistumisen ja tarinoiden kautta. Ihmisen kokonaisuuden huomioiminen on tärkeää ja se vaikuttaa hänen hyvinvointiinsa myös työyhteisössä. Johtaja työyhteisönsä edustajana ja osana ryhmää Johtaja edustaa omaa työyhteisöään. Hän ajaa tämän ryhmän etuja sekä edustaa sen arvoja ja normeja. Hän on myös rakentamassa oman työyhteisönsä sosiaalista identiteettiä olemalla oman ryhmänsä aktiivinen jäsen. Johtajan tehtävä on kuunnella ja ymmärtää oman ryhmänsä kulttuuria, heijastaa sille tärkeitä arvoja, toteuttaa ryhmälle tärkeitä asioita ja toimia aktiivisesti sen tavoitteiden mukaan. Johtajan johtajuusidentiteettikehitys tapahtuu suhteessa ryhmään ”minän” ja ”muiden” välillä. Tärkeää on, että häntä pidetään ”yhtenä meistä”. Minä ja muut yhdistyvät johtajaidentiteetissä. Johtajan identiteettikehitys liittyy saavutettuun kokemukseen johtajana olemisesta, seuraajien kokemukseen, että johtaja on heidän johtajansa ja yhteiseen käsitykseen siitä, mitä johtajana ja seuraajana oleminen tarkoittavat. Kun johtaja jakaa kokemuksensa ja tarinansa muiden kanssa koulutuksessa ja kehittää sitä, syntyy omistajuutta sekä koulutukseen että johtajaidentiteettiin. Sama pätee työyhteisöön. ”Me”- puhe on yksi esimerkki yhteisöön samastumisesta ja sen rakentamisesta. Kyseenalaista, saavuta potentiaalisi ja vahvista resilienssiäsi Valmentavan johtamisen koulutus pyrkii haastamaan osallistujaa kyseenalaistamaan omat ajatustapansa ja käytäntönsä sekä saavuttamaan oman potentiaalinsa. Itsensä lisäksi johtaja kannustaa alaisiaan löytämään parhaat puolensa, kykynsä ja taitonsa. Kun yksilö voimaantuu ja menestyy, samalla myös organisaatio kehittyy ja kukoistaa. Työyhteisössä jokainen työntekijä on arvokas ja ainutlaatuinen. Hänen kukoistus, hyvinvointi ja työssä jaksaminen vaikuttavat organisaatioon ja sen kykyyn käsitellä ja ratkaista ongelmia sekä kestää vaikeuksia. Organisaation ja johtajan resilienssi tarkoittaa kykyä selvitä muutoksissa, menestyä epävarmuuden keskellä ja pyssyä toimintakykyisenä. Ihmisen vahvuuksien ja mahdollisuuksien parantaminen johtaa sekä yksilön että organisaation kukoistukseen, menestykseen ja tuottavuuteen. Kun yksilön vahvuudet ja työn vaatimukset kohtaavat, koko työyhteisön vahvuudet ja osaaminen pääsevät täydentämään toisiaan ja organisaatio pystyy menestymään. Tämä heijastuu ympäristöön ja ympäröivään yhteiskuntaan. Johtajaidentiteetin vahvistuminen ja hänen potentiaalinsa saavuttaminen hioutuu. Sen avulla hänen resilienssinsä, itsetuntonsa ja selviytymiskykynsä kasvaa. Muutoskriisit auttavat johtajaa kohti uutta suuntaa. Myönteisen puheen ja tunteiden merkitys sekä omistajuus Johtajaidentiteettiä tuetaan koulutuksessa myönteisellä puheella ja ilmapiirillä, jossa tunteet voivat näkyä ja niistä keskustellaan. Tunteet, ajatukset ja toiminta vaikuttavat toisiinsa. Ajatuksilla voidaan kuitenkin vaikuttaa tunteisiin, tilanteisiin ja toimintaan. Sosiaalinen liittyminen johtajakoulutusryhmään vaikuttaa myönteisesti tunteisiin ja voimistavat ihmissuhteita, antaen vertaistukea ja vaikuttaen fyysiseen terveyteen. Omaan ammattiryhmään ja muihin johtajiin liittyminen, siihen kuuluminen ja samaistuminen tunnetasolla on tärkeää. Tällöin johtaja kokee omistajuutta, sitä, että jokin on ”minun” ja ”meidän”. Koulutuksessa tällainen yhteenkuuluvuus ja johtajien osallisuus yhteisestä tekemisestä kasvaa ja kehittyy oppimisen myötä. Tämä vaikutus voi näin siirtyä työpaikalle. Omistajuuden tunne kuvastaa ihmisen perustarvetta kuulua johonkin, kykyä hallita, löytää oma paikkansa ja identiteettinsä. Sitä tulisikin vaalia, jotta se ei sammu tai muutu vaikkapa työstressiksi, turhautumiseksi ja ahdistukseksi. Viisaus ja muutoskriisit
Viisaus on muun muassa yhteisen hyvän tavoittelua ratkaisuja tehtäessä. Se on laaja-alaista, syvällistä ja tasapainoista tietämystä, jota sovelletaan erityisiin tilanteisiin. Merkityksen ja rajallisuuden ymmärtäminen, toisen ajatuskulkujen ymmärtäminen ja oikeudenmukaisuus yhdistyvät siinä. Se ottaa huomioon ajan ja paikan sekä ymmärtämisen syvyyden. Viisaus toimii yhdessä luovuuden kanssa ja se liitetään myös elämän tyytyväisyyteen myöhemmällä iällä. Sitä kohden on johtajan hyvä pyrkiä. Viisauden perustana on elämänkokemus ja syvällinen tietämys. Muutoskriisit ovat sysäämässä johtajaa etsimään ratkaisuja. Parhaimmillaan kriisit voidaan nähdä mahdollisuuksina, prosesseina ja kehitysvaiheina johonkin uuteen toimintaan, omaan ja organisaationsa kehittymiseen ja kokonaan uusiin mahdollisuuksiin. Muutoskriisi ja se, miten johtaja sen ratkaisee, on tukemassa hänen johtajaidentiteettinsä vahvistumista ja uusia tekemiään ratkaisuja. Parhaimmillaan se voi johtaa hänet kokonaan uuden äärelle oppimisprosessissa. Johtajan identiteetin kehittymiseen vaikuttavat suhde ja dialogisuus, osallisuuden/yhteyden kokemus ja tarinat sekä muutoskriisit. Myös johtajan omalla työhistorialla, hyvinvoinnilla, resilienssillä ja voimavaroilla on merkitystä hänen johtajaidentiteettiinsä. Sosiaalinen vuorovaikutus ja viisaus kasvavat ja kehittyvät johtajan kouluttautumisen, kokemuksen ja kasvun myötä. Kylli Niemelä Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteiden, erityisesti johtamisen psykologia, pro gradu -tutkielmaan: ”Identiteetin kehittyminen positiivisessa johtamisessa: tapausesimerkkinä valmentavan johtamisen koulutus” Onko etäjohtaminen vaikeaa? Kyllä ja ei. Etäjohtaminen vaikuttaa onnistuvan, kun kaikilla on tiedossa yhdessä sovitut pelisäännöt ja virtuaalijohtamisen apuvälineet. Tämä edistää työn imua, joka vaikuttaa moniin asioihin työntekijöissä ja työyhteisössä. Työn imu näyttäytyy työssä tarmokkuutena, omistautumisena ja uppoutumisena. Etäjohtaminen on tullut osaksi organisaatioiden ja työyhteisöjen arkea. Aina on ollut työyhteisöjä, joiden ihmiset ovat työskennelleet erillään toisistaan, mutta viime vuosina se on lisääntynyt. Pro gradu -tutkielmassani tarkastelin työntekijöiden näkökulmasta sitä, miten he kokevat etäjohtamisen hajautetussa organisaatiossa, työn imun omassa työssään sekä mitä etäjohtamiselta edellytetään työn imun kokemuksen syntymiseksi tai vahvistumiseksi. Tutkimukseni on laadullinen ja aineisto on kerätty haastattelemalla. Haastattelut tapahtuivat teemahaastatteluina ja olin etukäteen tehnyt kyselyrungon, jonka avulla etenin haastatteluissa. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Etäjohtamisen kokemukset Etäjohtaminen on monissa työyhteisöissä vielä uusi asia eikä yhteisiä pelisääntöjä toiminnalle ole ehditty luomaan. Pelisäännöistä keskusteltaessa haastateltavat ottivat esille, millaisia sähköisiä työvälineitä tällä hetkellä käytetään ja miten niitä käytetään. Osa esimiehistä piti kokouksia tai palavereita säännöllisesti sähköisiä työvälineitä apuna käyttäen. Harvemmin pidettiin kasvokkain tapahtuvia palavereita. Esimiehen ajankäyttö tuli esille, toivottiin, että esimiehillä olisi aikaa esimiestyöhön. Osa tiimeistä oli toiminut vähän aikaa yhdessä ja etäjohtamista vasta harjoiteltiin. Haastateltavat eivät olettaneet, että kaikki pitäisi saada hetkessä valmiiksi, vaan he ymmärsivät, että aikaa tarvitaan, jotta voidaan rakentaa toimiva systeemi. Etäjohtaminen koettiin positiivisena: saa tehdä rauhassa töitä, kun esimies ei ole paikalla koko ajan. Ei haittaa, vaikka esimies on kaukana, kun hänet saa tarvittaessa kiinni. Jos esimiehellä oli aikaa tulla paikan päälle heitä tapaamaan, tämä koettiin plussana. Haastateltavat, jotka kokivat etäjohtamisen positiiviseksi, kertoivat, että he kokevat, että heihin luotetaan. Etäjohtaminen koettiin myös negatiivisena, se ei ole johtamista ollenkaan. Kaivattiin esimiehen fyysistä läsnäoloa, joka johtaa alaisiaan edestä käsin. Samalla tapahtuisi vuorovaikutusta, joka koettiin tärkeäksi esimies - alais suhteessa. Johtopäätöksenä voi todeta, että esimiehen fyysinen läsnäolo aika ajoin lisää alaisten tuntemista sekä esimiesten mahdollisuutta tunnistaa alaistensa tarpeita esimiestyön suhteen. Fyysinen tapaaminen ja vuoropuhelu auttavat esimiestä tunnistamaan alaistensa voimavarat ja osaamisen. Se myös lisää avoimutta ja arvostusta työyhteisössä. Etäjohtaminen koettiin mahdolliseksi, jos virtuaaliset työvälineet ovat kunnossa ja kaikki osaavat käyttää niitä. Yhdessä rakennetaan työyhteisöön toimivat yhteiset pelisäännöt ja toimintamallit, joihin jokainen sitoutuu. Esimies työlle otetaan aikaa ja kehitetään kullekin työyhteisölle sopivat pelisäännöt vuorovaikutusta lisäämällä. Kehittämiskohteena näen kasvotusten tapahtuvan esimiestyön mahdollistaminen virtuaalisesta johtamisesta huolimatta, molempia tarvitaan.
Työn imun näyttäytyminen työssä Haastattelussa etäjohtamisen vaikutuksesta työn imuun nousi muutama asia esille, vaikka varsinaisesti etäjohtamisella ei ollut merkitystä työntekijän kokemaan työn imuun. Työn imuun vaikuttavat tekijät löytyivät työntekijöiden työstä. Tämän voi tulkita, että työntekijät ovat itseohjautuvia, jotka osaavat organisoida ja tehdä oman työnsä itsenäisesti, vaikka esimies ei ole fyysisesti paikan päällä joka päivä tai edes joka viikko. Tämä ei kuitenkaan pois sulje, että esimiehiä ei tarvittaisi. Yksi haastateltava kertoi, että jos johtaminen koetaan huonona, sillä voisi olla vaikutusta työn imun kokemukseen. Toinen kertoi, että enemmän on merkitystä, että ihminen (esimies) on kiinnostunut työntekijästä välimatkasta huolimatta. Arja Saarela-Sorri Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteiden pro gradu -tutkielmaan: ”Työntekijöiden kokemuksia työn imusta etäjohdetussa organisaatiossa” Kuva: Pixabay Sosiaalityössä työntekijät kohtaavat monenlaisia tunteita osana työtään. Erityisesti lastensuojelussa, jossa tahdonvastaiset toimet ja työn rooli perheiden henkilökohtaiseen puuttuvana voivat nostaa monenlaisia voimakkaita tunteita, joutuvat sosiaalityöntekijät vastakkain niin asiakkaiden kuin myös omien tunteiden kanssa.
Lastensuojelu toimii areenoilla, joilla joudutaan kohtaamaan monenlaisia asiakkaiden elämään liittyviä haasteita, kuten erilaisia ongelmia sosiaalisella, emotionaalisella ja psyykkisellä tasolla. Työskentely näiden haasteiden parissa asettaa työntekijät tiiviiseen vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa ja kohtaamaan monenlaisia tunteita. Tämä haastaa niin työntekijöiden asiantuntijuutta kuin myös työssä jaksamista. Kokemuksellinen tunnetyö Tarkastelin laadullisessa pro gradu tutkielmassani lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden kokemuksia siitä, minkälaisia tunteita he tunnistavat ja kohtaavat osana asiakastyötä sekä sitä, kuinka he käsittelevät näitä tunteita. Tutkielmani teoreettisena viitekehyksenä toimivat sosiaalityön asiantuntijuuden, tunnetaitojen ja työhyvinvoinnin käsitteet. Tarkastelussa oli yksittäisten sosiaalityöntekijöiden kokemukset heidän tavoistaan kohdata ja käsitellä tunteita. Aineistonkeruu tapahtui kirjoituspyynnöllä, johon sain kuusi vastausta. Tutkielmani sosiaalityöntekijät kokivat monenlaiset tunteet osana asiakastyötä luonnollisina, inhimillisenä osana vaativaa työtä lasten ja perheiden parissa. Tunteita koettiin laidasta laitaan ja usein monia vastakkaisia tunteita saman päivän aikana. Voimakkaiden negatiivisten tunteiden kohtaamisen kerrottiin väsyttävän ja työn tunnekuorman uuvuttavan. Positiivisten tunteiden kerrottiin tuo-van voimaa ja energiaa työhön. Huomattavaa tutkielmani aineistossa oli negatiivisten tunteiden runsaus työntekijöiden kirjoituksissa. Tunnekuorman kohtaaminen ja käsitteleminen Työssä kohdattavien voimakkaiden tunteiden säätelyyn työntekijät käyttivät etäisyyden ylläpitämistä ja ammattirooliin turvautumista. Etäisyyden ottaminen tunteisiin voi suojella työntekijää tunteiden kuormittavuudelta, mutta mahdollistaa myös asiantuntijuuden ylläpidon niissäkin tilanteissa, jotka ovat haastavia ja vaikeita. Tunteiden käsittelyn tärkeimmiksi keinoiksi työntekijät kokivat tunteiden jakamisen työkavereiden tai esimiehen kanssa sekä työnohjauksen. Tämä vahvisti aikaisempien tutkimusten tuloksia työkaverituen merkityksestä työhyvinvoinnin ylläpitämiseksi. Omien tunteiden reflektointi tuli myös esille aineistosta, mikä on tärkeä itsesuojaava tekijä työhyvinvoinnille. Vaativan, tunnepitoisen työn melskeessä on tärkeää keskittyä työntekijöiden hyvinvoinnin ylläpitämiseen. Työssä, jossa tilanteet ovat usein vaativia ja asiat raskaita, työn hyvien puolien esiin tuominen ja positiivisen ylläpitäminen on todella tärkeää. Myös tunteiden jakamisen kulttuuriin työyhteisössä on hyvä kiinnittää huomiota. Kuinka työssä esiintyviin tunteisiin reagoidaan? Luodaanko tunteiden jakamiseen mahdollisuuksia vai latistetaanko niitä? Sosiaalisesti jaetut tunteet Tärkeää lastensuojelun työssäkin olisi pohtia sitä, kuinka nämä inhimillisinä ja luonnollisina nähdyt tunteet tulisivat sosiaalisiksi niin, että niitä voitaisiin jakaa paremmin työyhteisössä kuin myös asiakkaiden kanssa. Usein vuorovaikutuksessa nousevat vahvat tunteet kertovat tärkeää tietoa tilanteen vakavuudesta ja tärkeydestä. Tunnetaidoilla voisi olla suuri merkitys sille, kuinka saataisiin valjastettua työssä esiintyvät tunteet voimavaraksi sen sijaan, että ne kuormittaisivat työntekijöitä. Tämä vaatisi tunnetaitojen opettelua ja lisääntyvää tunteiden jakamista lastensuojelussa, sekä rohkeutta ja avoimuutta olla auki toisten edessä. Salli Hentilä Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu sosiaalityön pro gradu -tutkielmaan: ” Pienilläkin ilon tunteilla jaksaa jatkaa monta vaikeaa asiakaskohtaamista läpi”: Tutkimus sosiaalityöntekijöiden kokemista tunteista lastensuojelun asiakastyössä. Lapin yliopisto 2020. Lähteet Forsberg, H. 2001: ”Palaverin päätyttyä pihisimme vihasta.” Väkivalta, auttajat ja kirjoitetut tunteet. Janus 9 (1), 3–21. Kinman, G. & Grant, L. 2011: Exploring stress resilience in trainee social workers: The role of emotions and social competencies. British Journal of Social Work 41 (2), 261–275). Kostiainen, T. 2009: Osaamisen kehittämisen neljä tilaa. Osaamiskeskuksen interventio sosiaalityöhön. Väitöskirja. Tampereen yliopistopaino Oy – Juvenes print. Tampere. Mänttäri- van der Kuip, M. 2015: Work-realted well-being among Finnish frontline social workers in an age of austerity. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä. Rantonen, O. & Alexanderson, K. & Pentti, J. & Kjeldgärd, L. & Hämäläinen, J. & Mittendorfer-Rutz, E. & Kivimäki, M. & Vahtera, J. & Salo, P. (2017): Trends in work disability with mental diagnoses among social workers in Finland and Sweden in 2005– 2012. Epidemiology and Psychiatric Sciences 26 (6), 644–654. Tuominen, C. 2020: Tunteet ei kuulu työpaikalle. Otava. Helsinki |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |