Yrityskehittämistä tekevän kehittäjä-konsultin ja yrittäjä-asiakkaan välillä ei ole perinteistä konsultaatiosopimusta, vaan erilaisista lähtökohdista määritelty asiakassuhde. Tämän vuoksi on tärkeää pohtia miten prosessikonsultointi soveltuu yrityskehittämiseen.
Selvitin gradussani Yrityskehittäjän ja asiakkaan välisen vuorovaikutusprosessin kehittämisen mahdollisuuksia organisaatiokehittämisen (OD, Organization Development) viitekehtyksestä, rajaten tarkastelun prosessikonsultoinnin näkökulmaan. Prosessikonsultoinnin lähtökohtana on Peter Scheinin teoria, ja hänen jälkeisensä niin sanottu post-scheinilainen prosessikonsultoinnin uusi aalto. Toteutin opinnäytetyöni kyselytutkimuksena, jonka vastauksia analysoin tulkitsevalla fenomenologisella analyysillä (Interpretative Phenomenological Analysis, IPA), jossa tutkija ja tutkijan tulkinta ovat vahvasti mukana alusta asti. Graduni käsittelee kunnallisissa kehittämisorganisaatioissa toimivien yrityskehittäjien työtä asiakasyrittäjien kanssa. Yrityskehittäjä tekee työtään kehittämisorganisaation rajaamista lähtökohdista käsin: onpa painopiste yritysten toimintaympäristön kehittämiseen, yksittäisten yritysten kasvusparraukseen tai tiettyjen toimialojen kehittämiseen, pohjimmiltaan kyseessä on aina kehittäjän ja asiakkaan välinen vuorovaikutussuhde. Vuorovaikutusprosessin hahmottaminen ja sen rakenteiden ymmärtäminen antavat yrityskehittäjälle työssään sekä työkaluja ammatillisen kehittymisen tueksi, että herkkyyttä viedä haastaviakin tilanteita eteenpäin omassa roolissaan pysyen. Tieto rakentuu yhteisöllisesti, vuorovaikutuksessa Kehittäjien käytännön työtehtävät ja toimintatavat määrittelee kehittämisorganisaatio, ja useilla organisaatioilla on käytössään omia toimintamalleja esimerkiksi yrityksen taloudellisten toimintaedellytysten tai kilpailutilanteen kartoittamiseen. Sen sijaan vuorovaikutusprosessia ei ole yhtenäistetty tai ohjeistettu. Kehittäjä joutuu luomaan omat toimintatapansa yrittämisen ja erehtymisen kautta. Asiakkaan kanssa työskentelevä kehittäjä osallistuu yhteisölliseen tiedon rakentumiseen, ja auttaa asiakasta tunnistamaan organisaatiokulttuuriin ja toimintaan vaikuttavia arvoja, normeja (oletuksia siitä, mitä pidetään hyväksyttävänä) ja artefakteja (miten normit ilmentyvät) sekä sitä, edistävätkö vai estävätkö ne toimintaa. Vuorovaikutuksen ja yhteisöllisen tiedon rakentumisen taustalla toimivat myös yrityskehittämisen saralla sekä kliininen kysely (clinical inquiry) että dialoginen kysely (dialogic inquiry) sekä osallisuutta edistävän yrittäjyyspuheen (ownership talk) esille houkuttelu ja siihen kannustaminen. Sparraus alkaa usein ongelmasta Organisaatiokonsultointi nähdään ammattimaisena ja objektiivisena. Siinä – samoin kuin yrityskehittäjän työssä – pyritään keräämään validi tieto, tunnistamaan erilaiset vaihtoehdot ja rakentamaan tuki valitulle toiminnalle. Yrityskehittäjän työ tapahtuu usein yrittäjän tai yrityksen johdon kanssa käytävissä keskusteluissa, tietojen keräämisessä, vaihtoehtojen tunnistamisessa ja käytännön toimissa. Siitä puuttuu organisaatiokonsultoinnille ominainen koko organisaation yhteisöllinen prosessi. Käytännössä yrityskehittämisen tai -sparrauksen lähtökohta ei lähes koskaan ole prosessikonsultaatioon hakeutuminen, vaan tilanne käynnistyy yksittäisestä ongelmasta, johon haetaan ratkaisua. Kaiken takana on luottamus Itse ongelma voi olla hyvinkin pieni ja käytännönläheinen (”kannattaako minun avata yritykselleni facebook-sivu”) tai merkittävä koko yrityksen olemassaolon kannalta (erityisesti rahoitukseen ja liiketoiminnan kokonaisuuteen liittyvät asiat). Konsultointi- tai sparraussuhteen luottamus alkaa rakentua kuitenkin heti ensikontaktissa. Siihen vaikuttavat yrityskehittäjän kyky auttaa ensisijaisen ongelman ratkaisemisessa, sekä henkilökemia yrittäjän ja kehittäjän välillä. Ensisijaisen ongelman ratkettua, luottamussuhteen vahvistuessa, alkaa avautua ”todellinen” haaste: yrittäjä voi avautua luottamuksellisesti laajemmista ongelmistaan. Luottamussuhteen rakentuminen on aina tilannesidonnaista. Luottamus on jo itsessään vaikeasti hahmottuva ja kompleksinen, mittaamaton ilmiö, ja ihmisten luottamuskokemukset vaihtelevat. Eri ilmiöt vaikuttavat toisiinsa, ja muutos luottamuksen yhdellä osa-alueella vaikuttaa aina kokonaisuuteen. Yksin pärjäämään tottuneelle yrittäjälle luottaminen kehittäjän tukeen, ammattitaitoon ja toimintaan vaatii tietoista riskin ottamista. Tämän riskin tunnistaminen ja luottamuksen rakentaminen toiminnan kautta onkin oleellinen osa yrityskehittäjän työtä. Yrityskehittäjän luotettavuuskuva rakentuu toisaalta osaamisen, toisaalta ihmissuhdetaitojen varaan. Prosessikonsultointi muistuttaa työnohjausta, mutta kytkeytyy usein kertaluontoisemmin akuuttiin tilanteeseen. Tämä pätee myös yrityskehittäjän asiakassuhteeseen. Asiakas-yrittäjän ja kehittäjä-konsultin vuorovaikutuksessa voidaan rakentaa yrittäjän tarinaa, ja tunnistaa sen keskeisiä käännekohtia. Yrityskehittämisessä yksi tavoite on auttaa asiakasta auttamaan itse itseään, ja näin lisätä tämän myöhempää riippumattomuutta konsultista, yrityskehittäjästä. Asiakas tulee aktiiviseksi toimijaksi oman ongelmansa ymmärtämisessä ja ratkaisemisessa, hän ”omistaa ongelmansa”. Titta Vuorinen Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan ”Yrityskehittäminen prosessikonsultaationa” ”Mää koen edelleen olevani kovin keltanokka tällä alalla ja joka päivä peiliin katsoessa tuntuu, että en mää osaa tätä työtä. - - Kovin erilaiseksi ja yksinäiseksi tuntee itsensä tuolla työpäivien aikana. Ja kahvikin maistuu ihan paskalta tuolla töissä.” Näin kuvasi kiellettyjä tunteitaan eräs varhaiskasvattaja. Gradussani selvitin miltä tuntuu, kun et saa näyttää turhautumistasi ja ärtymystäsi? Mistä se johtuu, että sinusta tuntuu, ettet saa? Varhaiskasvatus murroksessa Suomi kärsii varhaiskasvatuksen opettajapulasta. Pohdin syitä opettajakatoon samalla kuunnellen kentällä työskenteleviä opettajakollegoita hämmästellen, kuinka he kärsivät varhaiskasvatuslainsäädännön tuomista leikkauksista kuormittuen ja uupuen – toisinaan vain keskittyen selviämään jokaisesta päivästä. Yhtä aikaa törmäsin Väestöliiton (2013) tutkimukseen Ammattikasvattajien kielletyistä tunteista. Olisiko siinä vastaus tai näkökulma varhaiskasvattajien uupumukseen ja kuormitukseen? Perhon ja Korhosen (2012) tutkimuksen mukaan lastentarhanopettajien työtä kuormittavia tekijöitä ovat isot ja haastavat lapsiryhmät, työtahdin kiihtyminen, työtoverien kasvatusnäkemysten eroavuudet, erityispalvelujen puute, perustehtävään liittymättömien tehtävien lisääntyminen, henkilöstön puuttuminen ja vaihtuvuus, sekä yhteistyö vanhempien kanssa. Myös heikko arvostus alaa kohtaan, alhainen palkka, jatkuva tunnepitoinen ja tiivis vuorovaikutus ja se, että palautetta ei saa sekä se, että työssä käytetään paljon omaa persoonaa, koettiin kuormittaviksi. Tällaiset asiat laukaisevat varhaiskasvatuksen opettajilla kielletyiksi koettuja tunteita. Kuormittavat kielletyt tunteet
Kysyin neljältä varhaiskasvatuksen opettajalta, millaisia kiellettyjä tunteita he työssään kokevat. Tutkimukseni selvittää, mitkä asiat ovat kiellettyjen tunteiden herättäjiä tai laukaisijoita. Tavoitteena oli tuottaa tietoa ja ymmärrystä siitä, miten varhaiskasvatuksen opettajat kokevat kielletyt tunteet, millaisia tunteita ja ajatuksia niiden kokeminen herättää ja mitä niiden kokemisesta seuraa. Tutkimus tuottaa tietoa ja ymmärrystä varhaiskasvatuksen opettajan emotionaalisesta työstä, mitä se on ja mitä se vaatii opettajalta. Teoreettinen viitekehys käsittää emotionaalisen työn (Hochschild, 1983) käsitteineen sekä tunnesäännöt ja tunteiden esittämissäännöt. Tutkimustulosteni mukaan varhaiskasvatuksen opettajan työ on siihen kuuluvaa emotionaalista työtä. Se on läsnä päiväkodin arjen moninaisissa vuorovaikutustilanteissa. Opettajat kokevat kiellettyjä tunteita. Ne liittyvät vahvasti omaan ammatillisuuteen ja osaamiseen, kollegoihin sekä työyhteisöön ja varhaiskasvatuksen alaan liittyviin haasteisiin. Lasten ja vanhempien vaikutus aikaisemmista tutkimuksista poiketen olivat vain hieman läsnä opettajien puheessa. Kiellettyjen tunteiden kokeminen ja niiden käsittely on prosessi. Sen mukaan kielletyn tunteen kokemisen hetkellä tunteita säädellään. Säätely tarkoittaa, että koetulle tunteelle tehdään jotain, jotta se näkyy ympäristöön suotuisalla tavalla. Opettajilla tunteita, tunteiden esittämistä ja käyttäytymistä säätelevät jokaisessa työyhteisössä vallitsevat tunnesäännöt. Käyttäytymistä ohjaavat myös opettajan sekä omat että ympäristön ja yhteiskunnan asettamat odotukset. Tutkittavilla on virallisemmin toimiva työminä, joka ikään kuin toimii opettajalle kuuluvalla tavalla. Kielletyn tunteen kokemisen jälkeen opettaja valitsee käsitellä tunnettaan, tilannetta ja koko kokemusta yksin, toisen/toisten kanssa tai ei ollenkaan. Tunteen jälkikäsittelyssä on käytetty erilaisia tapoja. Näistä opettajalle muodostuu käsitys niistä kielletyistä tunteista, joita haluaa välttää ja miten niitä vältetään tai ennakoidaan. Kiellettyjä tunteita tutkimalla päästään lähelle varhaiskasvatuksessa tehtävän työn haastavuuteen ja tunteiden kuormittavuuteen. Se lisää tietoa siitä, kuinka vaativaksi varhaiskasvatustyö on muuttunut lisääntyneiden työtehtävien ja vaatimusten sekä kasvatustyön enemmän pedagogiikkaan suuntautuneisuuden vuoksi. Työn vaativuutta tutkimalla voidaan vaikuttaa siihen, että kaikkien varhaiskasvatuksen opettajien palkkaus ja työehtosopimukset saataisiin vastaamaan työn osaamisvaateita vastaaviksi. Tällä koetaan olevan suuri merkitys siihen, että alalle saataisiin uusia ammattilaisia, jotka viihtyvät työssään ja tuntevat työnsä arvokkaaksi. Varhaiskasvatuksen johtamisen ja sen kehittämisen kannalta olisi mielestäni syytä tutkia, miten opettajia ja muuta varhaiskasvatuksen henkilökuntaa voidaan eri tukitoimin tukea tunteiden säätelyssä ja emotionaalisessa itsensä johtamisessa. Maria Poukkanen Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan ”Varhaiskasvatuksen esiopettajien kielletyt tunteet tunnetyön näkökulmasta” ”Tässä vaiheessa kautta väsymys on sitä luokkaa, et se ei lähe niinku nukkumallakaan”, kertoo työntekijä kausiluonteisessa matkailutyössä. Matkailualalla menee lujaa, mutta miten voivat alan työntekijät hektisessä sesonkityössä? Matkailuala on niin Suomessa, Euroopassa kuin maailmanlaajuisesti merkittävä ja kasvava työllisyyden ala. Se on myös työvoimavaltainen ala ja eritysiesti sesonkityö kuormittaa sekä fyysisesti että henkisesti. Matkailualaa vaivaa henkilöstön suuri vaihtuvuus, matala palkkaus ja osaamisen puute. Miten matkailualan erityispiirteet näyttäytyvät työhyvinvoinnin ja hyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta? Työhyvinvointi ja hyvinvointijohtaminen Tutkin pro gradu -tutkielmassani mitä hyvinvointi tarkoittaa koettuna ilmiönä matkailualan lähijohtajan työssä ja miten näiden kokemusten avulla lähijohtaja voi löytää keinoja itse johtaa hyvinvointia työyhteisössä. Tutkimukseni lähijohtajat työskentelivät hiihtokeskuksissa edustaen kattavasti hiihtokeskusorganisaation työtehtäviä. Tutkielmani tarkasteli työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä sekä hyvinvoinnin johtamista matkailualan sesonkiluonteisen työn näkökulmasta. Hyvinvointi on käsitteenä moniulotteinen ja osin hajanainen. Hyvinvointi kokemuksena on myös hyvin voimakkaasti yksilöllinen. Työhyvinvointi ja hyvinvoinnin johtaminen saavat sesonkiluonteisessa hiihtokeskustyössä omat erityispiirteensä johtuen työn epäsäännöllisyydestä, määräaikaisuudesta ja henkilöstön suuresta vaihtuvuudesta. Matkailuala on maailmanlaajuisesti kasvava sekä työvoimavaltainen ala, joten työhyvinvoinnista huolehtiminen on tärkeää ja sillä on omat erityispiirteensä. Lähijohtajien asema ylimmän johdon ja työntekijöiden välissä on hyvinvoinnin tukemisen kannalta merkityksellinen. Työhyvinvointia tarkastellaan nykyisin yhä enemmän hyvinvoinnin – ei pahoinvoinnin- näkökulmasta ja se sisältää myös yhä enemmän vuorovaikutussuhteiden, sosiaalisen ympäristön ja johtamisen näkökulmia. Koettuun työhyvinvointiin vaikuttavia ja suhteellisen pysyviä tekijöitä ovat vaikutusmahdollisuudet omaan työhön, työn mielekkyys, työn hallinta ja kiire. Hiihtokeskustyössä vaikutusta hyvinvointiin on myös esimerkiksi työaikamuodoilla, vuorotyöllä ja työympäristön fysikaalisilla haitoilla. Huomioitavaa on, että vaikuttavat asiat tulee huomioida kokonaisuutena ja esimerkiksi silloin kun työn hallinta on oikealla tasolla ei kiire aiheuta niin suurta estettä työssä jaksamiselle. Hyvinvoinnin johtamisessa olennaisina asioina nähdään henkilöstön psyykkinen ja fyysinen terveys, henkilöstön osaaminen ja kompetenssi, työympäristö, työyhteisö, työn ja vapaa-ajan tasapaino sekä ikäjohtaminen. Hyvinvointijohtajuutta tukevat myös hyvä itsetuntemus sekä ymmärrys ihmisten käyttäytymisestä sekä siihen vaikuttavista tekijöistä. Hyvinvointijohtamisen taitoina tarvitaan myös aitoa kiinnostusta työhyvinvointiin sekä johtajan oman arvomaailman tunnistamista, luottamusta, toisten kunnioittamista, tunneälyä sekä itsensä johtamisen taitoja.
Matkailualalla työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät liittyvät työyhteisöön, asiakkaisiin, työn luonteeseen ja johtamiseen. Sesonkiluonteisuus on hiihtokeskusalan työn ominaisuus eikä sitä voida kokonaan koskaan poistaa. Hyvinvointi sesonkityössä tarvitseekin työn ja henkilökohtaisen elämän tasapainoa. Matkailualalla tällä nähdään olevan erityistä merkitystä, sillä työvuorot ovat usein pitkiä, kiertäviä ja työtä tehdään paljon myös viikonloppuisin ja loma-aikoina sekä työtä varjostaa pätkätyön luonne, häiriötekijät työvoimassa ja suuri vaihtuvuus. Hyvinvointi koettuna ilmiönä matkailualan lähijohtajan työssä Tutkimukseni oli laadullinen tutkimus, jonka lähtökohta on fenomenologinen kokemuksen tutkimus. Aineistoni koostui vuosina 2016-2017 hiihtokeskuksissa toteutetun tutkimuksen lähijohtajien haastatteluaineistoista. Analyysin avulla tavoittelin lähijohtajien yksilöllisten hyvinvoinnin kokemusten esille tuomista ja miten näiden kokemusten avulla lähijohtaja voi löytää keinoja itse johtaa hyvinvointia työyhteisössä. Käytin Juha Perttulan fenomenologisen psykologian metodia, jonka lopputuloksena tutkimuksessani syntyi sesonkityön lähijohtajan työhyvinvoinnin yleinen merkitysverkosto. Yleisen merkitysverkoston keskeisiksi asioiksi nousevat hyvinvointiin vaikuttavat tekijät: työn mielekkyys ja työyhteisö, omasta hyvinvoinnista huolehtiminen ja palautuminen, johtamisen kehittäminen ja hyvinvoinnista huolehtiminen organisaatiossa. Merkitysverkoston pohjalta koostin niitä hyvinvoinnin johtamisen keinoja, jotka lähijohtajien kokemuksissa nousivat esiin hyvinvointiin vaikuttavina asioina. Yläteemat olivat työyhteisö, työn mielekkyys, johtaminen, oma hyvinvointi ja työnantajan keinot hyvinvoinnin huolehtimisessa. Nämä yläteemat sisälsivät useita tarkemmin kuvattuja asioita. Tulosten perusteella nostin esiin kaksi merkittävää teoriaa, joiden perusteella hyvinvointia voidaan tarkastella ja jotka synnyttävät hyvinvointia yksilölle, mutta vaativat onnistuakseen myös työyhteisössä ja johtajuudessa huomioitavia asioita, jotka edellä mainitussa hyvinvoinnin johtamisen keinoissa tulevat esille. Karasekin & Theorellin (1990) mallin mukaisesti mitä enemmän työntekijä pääsee vaikuttamaan omaan työhönsä, sitä enemmän työllä on positiivisia vaikutuksia, vaikkakin työ on kuormittavaa. Mielekäs työ on yksi hyvinvointia synnyttävistä osa-alueista. Mihaly Csikszentmihalyi (2005) puhuu flowsta, jolla hän tarkoittaa kokemuksien myönteisiä puolia; iloa, luovuutta, kokonaisvaltaista elämän kokemusta. Työstään flow kokemuksen voi saada, kun työ on monipuolista, tarpeeksi haastavaa ja sillä on selkeät päämäärät ja tavoitteet. Csikszentmihalyin tutkimusten mukaan, mikäli yksilö kokee työssä iloa ja flow’ta, pienenee tarve palautua tai toipua työstä. Tämän perusteella voitaisiin siis sanoa, että mitä enemmän sesonkityössä voi kokea flow’n kaltaisia kokemuksia sitä vähemmän painetta on vapaa-ajan aikaiselle palautumiselle työstä. Yhteisöllisyys ja työyhteisön ilmapiiri nousivat tutkimukseni yhdeksi hyvinvointia tukevaksi teemaksi. Ilmapiiri on tärkeä asia työyhteisössä, jotta avoin keskustelu on mahdollista, mutta olemme silti jokainen yksilöinä osa organisaatioita. Työyhteisöissä yhteisöllisyys on trendi-ilmiö. Odotukset sille ovat jopa ylisuuria tai vääriä. Korostetaan yhteistä vastuuta ja toiminnan kuvitellaan toimivan ilman lähijohtajuutta. Tutkimuksessa esiin tulleet työhyvinvointia tukevat asiat sekä hyvinvoinnin johtamisen keinot syntyvät organisaatioissa itsessään, kun niihin kiinnitetään huomiota jo silloin, kun suunnitellaan arvoja, strategioita ja tulevaisuutta. Hyvinvointi lisääntyy hyvällä ja selkeällä johtamisella, joka kumpuaa organisaation arvoista ja toimintatavoista, riittävillä resursseilla ja osaamisella sekä yhteisölliseen työyhteisöön, terveelliseen ja turvalliseen työympäristöön huomiota kiinnittämällä. Kaisamarja Vihanta Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteen, erityisesti johtamisen psykologian pro gradu -tutkielmaan ”Hyvinvoinnin johtaminen matkailualan sesonkiluonteisessa työssä”matkailualan sesonkiluonteisessa työssä” |
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |