Asiakastarpeiden muutosten vuoksi niiden nopeasta ja itsenäisestä oppimisesta on tullut entistä tärkeämpää organisaatioille. Tutkimukset osoittavat, että jopa 90% johtajista pitää organisaation ketteryyttä ensisijaisen tärkeänä. Organisatorisen ketteryyden saavuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Maailmaa kohdannut COVID-19 -pandemia on jälleen osoittanut, että ketteryyden tarve koskee lähes jokaista organisaatiota, eri yhteiskunnan tasoilla. Myös ketterän kehittämisen menetelmät ovat kasvattaneet suosiotaan viimeisten vuosien aikana, mikä selittää osittain myös palvelumuotoilun menetelmien suosion lisääntymistä. Silti vain 10% johtajista kokee liiketoimintansa toimivan ketterästi. (McKinsey 2017). Palvelumuotoilu kiinnostaa yhä useampaa organisaatiota Palvelumuotoilusta on tullut monelle organisaatolla moderni tapa kehittää palveluita ketterällä ja asiakaslähtöisellä tavalla. Niin yksityisten kuin julkisetkin organisaatioiden tulisi pystyä muuttamaan suuntaansa nopeasti sekä olemaan perillä muuttuvista asiakastarpeista. Monet organisaatiot kamppailevat tämän tavoitteen kanssa. Miten toimintaa muutetaan asiakaslähtöiseksi ja ketteräksi, jos organisaatiossa ollaan hyvin muutosvastaisia? Miten pitkiä ja useasti kankeita kehitysprojekteja kevennetään ja miten vaikkapa prototypoinnilla testataan palveluita ja niiden tuottamaa arvoa oikeiden asiakkaiden kanssa ennen kuin niiden kehittämiseksi nähdään useiden vuosien työ? Näistä syistä uudenlaiset kehittämiskulttuurin keinot nostavat suosiotaan. Pro gradu -työni tarkastelee Lean Service Creation (LSC) palvelumuotoiluprosessin merkitystä ketterälle oppimiselle (Otala 2018) kompleksisadaptiivisten systeemien näkökulmasta. Aihetta on tutkittu johtamis- ja organisaatiotutkimuksessa melko vähän. LSC (Futurice 2018) on systemaattinen palvelumuotoiluprosessi, joka pohjautuu muotoiluajatteluun (esim. Miller 2015; Brown 2019; Miettinen 2014) ketterän kehittämisen menetelmiin (Knapp 2016) sekä Lean Startup (esim. Ries 2011) periaatteisiin. LSC rakentuu viiden pääperiaatteen varaan, jotka tukevat oppimista ja haastavat paneutumaan kyseessä olevaan aihepiiriin. Kompleksiuusteorian kautta tarkasteltuna palvelumuotoiluprosessi saa mielenkiintoisia piirteitä. Kompleksisuudella viitataan siihen, että organisaatioiden toiminnasta on tullut yhä vaikeammin ennustettavampaa. Tämä näkökulma auttaa ymmärtämään toteutetun palvelumuotoiluprosessin vaikutuksia organisaatiossa laajemmin. Voimakkaat kokemukset prosessin aikana yhdistävät osallistujia, ja saattavat aiheuttaa organisaation sisälle uutta sosiaalista liikehdintää. Usko ongelmanratkaisuprosessin selkeään lähestymistapaan ja asiakaskeskeiseen filosofiaan yhdistää ihmisiä. Toisaalta intensiivinen prosessi saattaa muuttaa yksilön ajattelua merkittävästi. Graduni aineisto kerättiin kahdeksasta teemahaastattelusta, joissa haastateltiin LSC-prosessiin osallistuneita henkilöitä eräässä suuressa teknologia-alan yrityksessä. Haastattelut analysoitiin hyödyntäen teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä. LSC-palvelumuotoiluprosessi mahdollistaa ketterää organisatorista
Havaitsin, että palvelumuotoiluprosessien aikana tapahtuu ketterää oppimista muun muassa seuraavien ketterän oppimisen osa-alueilla:
Tulokset osoittavat selvästi, että LSC-palvelumuotoiluprosessi mahdollistaa ketterää organisaatiotason oppimista. Tämänkaltaiset palvelumuotoiluprosessit näyttävät sopivan erityisesti tiimeille. Kompleksisuuden näkökulmasta LSC-palvelumuotoiluprosessi voidaan nähdä tapahtumana, joka synnyttää organisaation sisälle lisää kaaosta, eli toimintaa jonka lopputulosta on mahdotonta ennustaa. Organisaatiot jotka pystyvät hyödyntämään tällaisia kehitysprosesseja tehokkaasta mahdollistavat ihmisten välistä vuorovaikutusta, intuitiivista oppimista sekä uusia innovaatioita. Aiempi palvelumuotoilua koskenut tutkimus on kohdentunut prosessin menetelmälliseen analysointiin eikä niinkään oppimisen havainnointiin. Graduni toi uutta tietoa palvelumuotoiluprosessien hyödystä ketterän organisatorisen oppimisen mahdollistajina. Lisäksi havaitsin tiimidynamiikan merkittävän vaikutuksen oppimiseen. Jussi Korhonen Lapin yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Kirjoitus perustuu hallintotieteiden, erityisesti johtamisen psykologia, pro gradu -tutkielmaan: ”Palvelumuotoiluprosessit ketterän organisatorisen oppimisen mahdollistajina: kompleksisten adaptiivisten järjestelmien (CAS) näkökulma” Kuva: Pixabay Lähteet: Brown, T. (2019). Change by design, revised and updated. How Design Thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness. Futurice, Toikinen, M., Sarvas, R., & Nevanlinna, H. (2018). Open Source Tools for Change Agents: Lean Service Creation 2.0. Helsinki: Futurice Knapp, J. (2016). Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. New York: Simon & Schuster. McKinsey. (2020). How to create an agile organization. Miettinen, S. (2014). Muotoiluajattelu. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Miller, M. E. 2015. How Many Service Designers Does It Take to Define Service Design. Otala, L. (2018). Ketterä oppiminen: Keino menestyä jatkuvassa muutoksessa. Helsinki: Kauppakamari Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Currency. Comments are closed.
|
Yhteisillä tulillaLapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimusyhteisön blogi. Categories |
Yhteisillä tulilla | Yhteisillä tulilla |